Jobbet flytter sig, mens du sidder i det

Rolleændring eller rolleakkumulation

Topjobs flytter sig hele tiden. Det er ikke i sig selv et problem, og det er ikke det, paperet handler om. Det, der er værd at se efter, er et mere stille skel mellem to måder, en rolle kan udvikle sig på.

I casen er der ikke sket noget forkert. Der er bare sket akkumulation, og ingen har besluttet, om det var meningen. Hvis alt nyt lægges ovenpå, er rolleudvikling bare akkumulation.

Hvad en rolle er, og hvad den ikke er

Når jeg skriver »rolle« i denne serie, mener jeg ikke HR-jobbeskrivelsen og ikke et kompetencekatalog. Jeg mener de væsentlige forventninger, beslutninger, relationer og ansvar, en executive faktisk forventes at bære. Det er min praktiske definition. Den formelle beskrivelse er ét input. Den faktiske efterspørgsel efter din tid, dømmekraft og tilstedeværelse kan flytte sig hurtigere, end nogen når at skrive den om.

Den situation, hvor det sker uden at blive samlet op, har jeg et navn for. Rolleglidning er mit navn for den situation, hvor væsentlige krav, ansvar eller forventninger til en executive-rolle forskyder sig over tid, uden at prioriteringer, fravalg eller mandat bliver genforhandlet tilsvarende. Det er et praktisk begreb fra min egen praksis, ikke en etableret forskningsdiagnose og ikke noget, der kan måles med en skala. Det bruges her, fordi det er nyttigt at have et ord for noget, man ellers kun mærker.

Personlig tilpasning er ikke det eneste svar

Det andet skel er mindst lige så vigtigt. Når kravene til en rolle ændrer sig, er den mest almindelige refleks i toppen at gøre det til en personlig udviklingsopgave: Hvad skal jeg lære? Hvor skal jeg blive stærkere? Nogle gange er det det rigtige svar. Men det er ét svar blandt flere. Svaret kan også være, at du ændrer adfærd uden at skulle lære noget nyt. At du ændrer prioriteringen. At rollegrænserne flyttes. At organisationen flytter et ansvar et andet sted hen. Eller at rollen bevidst skal forblive, som den er.

Det er ikke sikkert, at du skal lære noget nyt. Det kan være, at jobbet skal have noget gammelt taget ud. Hvis ethvert nyt krav automatisk bliver til en udviklingsplan for lederen, risikerer man at bede et menneske kompensere for en rolle, ingen har gjort sig umage med at definere.

Tre signaler fra 2026

Det er fristende at fylde et afsnit som dette med trends. Jeg vil nøjes med tre signaler, fordi de hver især viser noget konkret om, hvordan krav kan bevæge sig i toppen. Ingen af dem beviser, at alle C-level-roller glider. De viser, at efterspørgselssiden af rollen er i bevægelse flere steder på én gang.

To tidshorisonter skal bæres samtidig

PwC's globale CEO-undersøgelse fra januar 2026, baseret på 4.454 CEO'er i 95 lande og territorier, beskriver en spænding mellem to tidshorisonter: pres på de nærmeste tolv måneder og samtidig et flerårigt arbejde med at forny forretningen. 42 % af CEO'erne angav som deres største bekymring, om virksomheden omstiller sig hurtigt nok til at følge med den teknologiske udvikling, herunder AI. Det viser, at CEO'erne samtidig rapporterer kortsigtet leverancepres og et flerårigt behov for at forny forretningen. Hvad det gør ved den enkelte CEO-rolle, må vurderes i den konkrete kontekst.

Et ansvar kan rykke op på kort tid

AI er et synligt eksempel på, at et ansvar på kort tid kan rykke tættere på CEO'en. I BCG's AI Radar 2026, en undersøgelse blandt 2.360 ledere i 16 markeder, heraf 640 CEO'er, sagde 72 % af CEO'erne, at de nu er virksomhedens primære beslutningstager på AI. BCG angiver det som omtrent dobbelt så mange som året før. Det beviser ikke, at alle CEO-roller bliver bredere, og det betyder ikke, at CEO'en bør eje al AI. Men det viser, hvor hurtigt et område, der ofte lå længere nede i organisationen, kan blive et direkte ansvar i toppen. Hvad det gør ved dømmekraft og ansvar, er emnet for Paper 02.

Lederne beskriver selv kravene som i bevægelse

Center for Creative Leadership og International Leadership Association offentliggjorde i maj 2026 en kvalitativ undersøgelse baseret på rundborde og interviews med 63 C-suite-ledere i Europa, Mellemøsten og Asien. Lederne beskriver blandt andet samspillet mellem mennesker og maskiner, samarbejde på tværs af grænser og løbende lederudvikling som områder, hvor kravene flytter sig. CCL præsenterer temaerne som signaler, ikke som forudsigelser, og sådan skal de læses her: som et aktuelt billede af, hvordan ledere selv oplever bevægelsen.

Signalerne handler om CEO'er og om den øverste ledelse, men mekanismen er genkendelig i andre C-level-roller. En CFO kan have fået ansvaret for datagrundlaget bag nye rapporteringskrav. En CCO kan have fået en mere direkte rolle i, hvordan kunderne oplever teknologien. En CIO kan være gået fra at levere systemer til at være medansvarlig for forretningsmodellen. Det er illustrationer, ikke udsagn om, hvad der typisk sker. Pointen er den samme: Nye krav bliver sjældent lagt i et tomt job.

Hvad forskningen kan bære

Lad mig være præcis om, hvad forskningen giver os, og hvad den ikke giver. Der findes ingen forskning, der viser, at C-level-roller generelt glider. Der findes heller ikke en videnskabeligt beskrevet »fremtidens CEO-rolle«, man kan tilpasse sig til. Det, forskningen giver, er noget mere nyttigt: tre indsigter, der tilsammen gør det rimeligt at tage rollen alvorligt som noget, der kan ændres.

Roller og mennesker tilpasser sig hinanden

Organisationspsykologen Nigel Nicholson beskrev i 1984 en teori om arbejdsrolleovergange, hvor mødet mellem person og rolle kan gå to veje. Personen kan ændre sig for at passe til rollen. Men personen kan også ændre rollen, så den passer bedre til personen og situationen. Nicholson regnede ikke kun jobskifte som en overgang; også væsentlige ændringer i jobbets indhold hører med. Teorien skelner dermed mellem det, han kaldte personlig udvikling, og det, han kaldte rolleudvikling.

Michael West testede tre år senere forudsigelser fra Nicholsons teori i en longitudinel undersøgelse af jobskifte blandt omkring 1.700 britiske ledere. Han fandt, at ledere aktivt indførte væsentlig ny adfærd i deres roller efter en overgang, og at graden af handlefrihed i jobbet og lederens eget behov for udvikling hang sammen med, hvor meget det skete. Rolleinnovation hang også sammen med tilfredshed efter overgangen og med personlig forandring.

Den nyere forskning i lederrolleovergange peger samme vej. Et systematisk review af Jiang, Agolli og Harold, udgivet i Journal of Organizational Behavior i 2026 og baseret på 136 artikler, samler feltet i tre spor: tilpasning, identitetsudvikling og den sociale proces, hvor andre anerkender en som leder. Overgangen til en lederrolle beskrives som en dynamisk proces, ikke som én begivenhed. Reviewet handler primært om at træde ind i en ny lederrolle. Det siger derfor ikke noget direkte om ændringer inde i en eksisterende C-level-rolle, og jeg bruger det kun som en linse: tilpasning mellem person og rolle er en proces, der involverer andre end en selv.

Arbejde kan formes, men mere er ikke automatisk bedre

Forskningen i det, der på engelsk kaldes job crafting, handler om, hvordan mennesker selv former deres arbejde, så det passer bedre til deres evner, interesser og behov. Evangelia Demerouti gennemgår feltet i et review i Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior fra 2026. Reviewet viser både positive og negative udfald og understreger, at balancen betyder noget, fordi nogle former kan øge arbejdsbyrden og risikoen for udbrændthed. Det er vigtigt her: Budskabet er ikke, at man skal forme sin rolle mere. Det er, at rollen kan formes, og at det kræver omtanke.

Der er en afgørende forskel mellem job crafting og en C-level-rolle. Job crafting er som regel noget, medarbejdere selv tager initiativ til inden for deres eget arbejde. En executive-rolle hænger sammen med mandat, beslutningsret, bestyrelse, kolleger i direktionen og nogle gange juridisk ansvar. Nogle dele af rollen kan du ændre selv. Andre kræver en aftale med dem, der har givet dig mandatet.

Pasform slår idealtype

Den tredje indsigt forhindrer paperet i at anbefale én bestemt måde at være executive på. Bandiera, Prat, Hansen og Sadun undersøgte i 2020 adfærden hos 1.114 CEO'er i seks lande på baggrund af detaljerede dagbogsdata. De fandt to adfærdsmønstre: nogle CEO'er brugte mere tid på tværfunktionelle møder på højt niveau, andre mere på møder én til én med kernefunktioner. Den første gruppe var i gennemsnit forbundet med højere produktivitet, men forfatternes strukturelle analyse pegede på, at forskellene især skyldtes mismatch mellem CEO og virksomhed, ikke at ét mønster er bedst for alle. Studiet fandt også, at det tog omkring tre år, før en ny CEO gjorde en målbar forskel.

Jeg bruger ikke studiet som bevis for, at roller glider, og heller ikke som opskrift på, hvordan en CEO bør bruge sin tid. Jeg bruger det til noget mere beskedent og vigtigere: CEO-adfærd kan ikke forstås løsrevet fra, hvad virksomheden har brug for. Det, der passer, afhænger af situationen, og situationen ændrer sig.

Forskningen giver ingen universel fremtidig CEO-rolle. Den giver noget mere brugbart: Roller og mennesker tilpasser sig hinanden, pasform betyder noget, og arbejde, der ændrer sig, kan formes aktivt.

Påstanden om, at dette bør gennemgås bevidst i C-level-arbejdet, er min syntese. Ingen af kilderne tester rolleglidning, som jeg har defineret det, blandt siddende topledere.

»Topjobs er brede. Sådan skal det være.«

Den stærkeste indvending mod paperet lyder sådan: Topjobs har altid været brede og i bevægelse. Hvis man hele tiden skal genforhandle rollen, gør man ledelse til en jobbeskrivelse og fjerner den fleksibilitet, der netop følger med ansvaret. En CEO eller et direktionsmedlem er ansat til at tage det, der kommer, ikke til at forhandle om det.

Indvendingen har ret i meget. Ikke al glidning er et problem. En del af det, der gør en toprolle til en toprolle, er skønnet: at man selv vurderer, hvad der skal have ens opmærksomhed, uden at spørge om lov. Ikke al stabilitet er heller et problem. En rolle, der er stabil i en periode, hvor virksomheden har brug for stabilitet, er ikke forældet. Og ikke alt skal formaliseres. En bestyrelse, der skal godkende hver forskydning i direktionens arbejde, har misforstået sin opgave.

Der er også perioder, hvor akkumulation er den rigtige beslutning: en krise, en transformation, et opkøb, en periode med dobbeltdrift, eller et overlap før en succession. I de perioder kan man ikke bare fjerne noget, hver gang noget nyt kommer til.

Svaret på indvendingen er derfor ikke »jo, men min model«. Det er en afgrænsning. Formålet er ikke at fryse rollen og heller ikke at gøre den mindre. Formålet er at gøre væsentlige forskydninger og deres afvejninger bevidste. Forskellen mellem en rolle, der udvikler sig, og en rolle, der glider, er ikke tempoet eller omfanget. Det er, om nogen har set det, og om de rigtige mennesker er enige om, hvad der nu skal vinde.

Pasformsfundet fra forrige afsnit trækker i samme retning. Der er ingen idealrolle at bevæge sig hen imod. Der er kun spørgsmålet om, hvorvidt den måde, rollen bestrides på, passer til det, virksomheden har brug for nu. Det kan betyde forandring. Det kan lige så vel betyde, at noget skal beskyttes.

Fremtidssikring er ikke permanent reinvention. Nogle af de vigtigste beslutninger handler om at beskytte det, der stadig virker.

Fra jobtitel til faktisk rolle

Rammen herunder er min praktiske samtaleramme. Den er ikke en valideret model, ikke en metode til rolledesign og ikke et assessment. Den giver ingen score. Den er lavet til at blive brugt alene med et stykke papir eller i en samtale med den, der har givet dig mandatet.

For en bestyrelsesformand er spørgsmålet beslægtet, men ikke det samme. Bestyrelsen gennemgår strategi og resultater. Gennemgår den også, hvordan kravene til CEO-rollen har flyttet sig, siden rollen sidst blev defineret?

Trin 4 er det, de fleste springer over, og det er ofte dér, det mest interessante ligger. En rolle er ikke kun en liste over opgaver. Den er også identitet, håndværk, relationer, stolthed og historie. Det, du skal overveje at slippe, er sjældent det, du er dårlig til. Tværtimod bliver du ofte bedt om at give slip på noget, du er usædvanligt god til, og som engang var hele grunden til, at du fik jobbet. COO'en i casen gennemgår stadig driftsopfølgningen linje for linje, fordi hun gør det bedre end nogen anden. Det er ikke et problem, at hun kan. Spørgsmålet er, om rollen stadig har brug for, at hun gør det.

I mit arbejde med executives er det mest interessante sjældent, når en leder siger, at han eller hun ikke kan følge med. Det er, når en kompetent leder opdager, at vedkommende stadig løser det job, organisationen havde brug for for to år siden. Det er ikke evidens. Det er et mønster fra min praksis, og det er værd at undersøge, når det viser sig.

Hvad der bliver muligt

Rammen er ikke kun en måde at finde problemer på. Når rolle og mandat bliver gjort eksplicitte, kan der åbne sig noget. Du kan få skarpere prioriteter og mere plads til det, kun du kan gøre. Samtalen med formanden eller CEO'en kan blive bedre, fordi den handler om det rigtige. Din egen udviklingsplan kan blive mere præcis, fordi den nu bygger på det, rollen faktisk kræver. Og arbejdet kan give mere mening, når du bruger dig selv på det, der betyder noget nu. Intet af det er garanteret. Men det bliver muligt, og det er sjældent muligt, så længe forskellen er usagt.

Coachspørgsmålet

Tre horisonter for forholdet mellem dig og rollen

Hvert paper i serien slutter med de samme tre tidshorisonter. De er en samtalestruktur, ikke en plan med deadlines. Spørgsmålet ændrer sig fra paper til paper, men uret er det samme.

3–3–3 er en praktisk samtalestruktur, ikke et valideret framework, en score eller en prognosemodel. Tre år er en retning at tænke i, ikke en forudsigelse af, hvordan rollen ser ud.

Grænserne for paperets pointe

Et paper om roller, der ændrer sig, kan let blive læst som en opfordring til at ændre alt. Det er det ikke. Her er det, du ikke kan slutte af det.

Forandring er ikke i sig selv modenhed. Pasform er pointen.

Er jobbet stadig det samme?

FAQ

Hvad paperet bygger på

Paperet kombinerer tre slags materiale. Den første er peer-reviewet forskning i arbejdsrolleovergange, job crafting og CEO-adfærd. Den anden er aktuelle spørgeskemaundersøgelser og kvalitativ praktikerforskning fra 2026. Den tredje er min egen praktiske syntese fra mere end 22 års arbejde med ledere i toppen.

Ingen af de citerede studier tester rolleglidning, som det er defineret her, blandt siddende C-level-ledere. Rammen Fra jobtitel til faktisk rolle er min praktiske syntese. Det samme gælder 3–3–3-strukturen. Åbningscasen er konstrueret. Alle tal fra konsulenthuse og forskningsinstitutter er gengivet med afsender, år, stikprøve og respondenttype og skal læses som det, respondenterne angav, ikke som målt adfærd.

Du behøver ikke begynde med dig selv

Det meste, der bliver skrevet om at udvikle sig i toppen, begynder med lederen: hvad du skal lære, hvor du skal vokse, hvilken version af dig selv der er den næste. Dette paper har foreslået en anden rækkefølge. Begynd med at spørge, hvad rollen nu faktisk kræver.

Før du udvikler dig til næste version af dig selv, så undersøg, om du stadig arbejder i den samme version af jobbet.

Jobbet kan godt have flyttet sig, uden at nogen har sagt det højt. Fremtidssikring begynder dér: ikke med at forudsige, hvordan rollen ser ud om tre år, men med at gøre forskellen synlig nu, før du forsøger at udvikle dig ud af den.

Næste paper

Når rollen flytter sig, flytter også det arbejde, der kun kan ligge hos dig. Ingen forskydning er mere synlig lige nu end den, AI skaber omkring analyse, anbefaling og beslutning. Men før det bliver et teknologispørgsmål, skal man skelne mellem det, en maskine kan levere, og det, du stadig skal stå på mål for. Det er emnet for Paper 02: Dømmekraft kan ikke outsources.

To af bibliotekets andre serier berører samme rum fra en anden vinkel. Den usynlige CEO i En anatomi af topledelse handler om, hvordan information bliver filtreret på vej op til toppen, og om hvad lederen derfor ikke ser. Strategien bestemmer holdet i Holdet bag strategien stiller det tilsvarende spørgsmål om ledelsesholdet som helhed: Passer holdet stadig til den strategi, det skal løfte?