Syv stjerner er ikke et stjernehold

Et hold af ledere eller et ledelseshold?

Paper 01 i denne serie stillede spørgsmålet, om ledelsesholdet har de kapabiliteter, strategien kræver. Dette paper begynder, hvor det slap: Selv hvis svaret er ja, bliver kapabiliteterne så faktisk til kollektiv kapacitet? Det er forskellen mellem at have stærke mennesker og at have et stærkt hold, og det er en forskel, som individuelle performance- og talentvurderinger let overser, netop fordi de tager udgangspunkt i individet.

Titlen skal læses rigtigt. Den siger ikke, at talent er farligt, eller at stærke ledere har svært ved at samarbejde. Den siger, at den samlede mængde individuel dygtighed ikke i sig selv fortæller dig, hvor godt et hold fungerer, når arbejdet kræver folk sammen. Individuel kapacitet er input. Når arbejdet er interdependent, afhænger den kollektive kapacitet også af, om den enkeltes ekspertise, information og dømmekraft faktisk bliver integreret med de andres.

En del af holdets kapacitet ligger ikke i de enkelte mennesker. Den ligger mellem dem.— Thomas Friisnæs

Jeg bruger en praktisk skelnen, som ikke er en videnskabelig taksonomi, men som gør spørgsmålet håndterbart. Et hold af ledere består af dygtige mennesker, der hver ejer et område, mødes regelmæssigt og orienterer hinanden. Et ledelseshold gør det samme, og derudover kender det sin egen fælles opgave, accepterer afhængighed af hinanden dér, hvor arbejdet kræver det, integrerer perspektiver på tværs af funktioner, ejer bestemte resultater for hele virksomheden sammen og undersøger indimellem sin egen måde at arbejde på. Ingen af de to former er moralsk overlegen. Et hold af ledere kan være det rigtige design, hvis arbejdet mellem funktionerne er begrænset. Problemet opstår, når virksomheden har brug for det andet og tror, den har det, fordi den har det første.

Skellet er praktisk og bevidst forenklet. I virkeligheden er et ledelseshold ofte det ene på nogle opgaver og det andet på andre. Det er præcis derfor, det næste spørgsmål er det vigtige: Hvilke opgaver kræver egentlig et hold?

Hvornår kræver arbejdet et hold?

Det er fristende at begynde med relationerne: kemi, tillid, personlighedsprofiler, en dag ude af huset. Jeg vil foreslå at begynde et andet sted, nemlig i arbejdet. Spørgsmålet er ikke, om de syv kan lide hinanden. Spørgsmålet er: Hvad skal dette hold skabe, beslutte, integrere og eje sammen, som ingen af medlemmerne kan levere alene? Først når det er klart, giver det mening at spørge, hvilke processer og relationelle betingelser der hjælper holdet med at gøre det.

Forskningen i teams har et begreb, der gør det præcist: interdependens. Når arbejdet kan udføres uafhængigt, funktion for funktion, er individuel excellence og individuelt ansvar ofte det rigtige design, og ingen har brug for at samle syv mennesker om det. Men når arbejdet kræver afvejninger mellem områder, deling af knappe ressourcer, koordination på tværs, fælles risikovurdering, beslutninger for hele virksomheden og en prioritering, hvor nogen skal afgive noget, så er medlemmerne afhængige af hinanden, og så bliver det, der sker mellem dem, en del af resultatet.

Den sidste sætning er vigtig, og den er let at læse forkert. Interdependens er ikke en dyd. Den er en egenskab ved arbejdet. Nogle opgaver er individuelle og funktionelle. Nogle er koordinerende: to eller tre områder skal afstemme, men hele holdet behøver ikke være med. Og nogle er reelt kollektive: de kan kun løses ved, at forskellige fagligheder bliver kombineret, før der vælges, og ved at nogen ejer konsekvensen sammen. Et topteam bliver ikke bedre af at gøre alt sammen. Det bliver bedre af at vide præcis, hvad der kun kan lykkes sammen, og af at være usædvanlig godt til netop det.

Der er en praktikerparallel her, som er værd at nævne. Korn Ferry beskriver i sit arbejde med executive teams, at det kollektive arbejde ofte er vagt defineret, og at ledere derfor falder tilbage på deres funktionelle ansvar; deres spørgsmål er, hvad holdet kan gøre sammen, som ingen andre kan. Det er en praktikerramme, ikke forskning. Men spørgsmålet er det rigtige.

Individuel kapacitet og kollektiv kapacitet

Individuel performance betyder noget. Det skal siges tydeligt, for dette paper kan ellers læses som et argument imod den. Stærk individuel performance er fortsat vigtig, og gode teamprocesser kan ikke kompensere for alvorlige kapabilitetsgab. Men når arbejdet er interdependent, kan holdets performance ikke reduceres til CV'er, individuelle nøgletal, individuel intelligens eller funktionel excellence. Der er noget, der skal ske mellem medlemmerne, og det bliver en del af resultatet: Information skal krydse grænser. Ekspertise skal integreres. Prioriteter skal afvejes mod hinanden. Ressourcer skal fordeles. Antagelser skal frem i lyset. Beslutninger skal træffes. Ansvar skal hænge sammen på tværs. Og kursen skal kunne rettes, når det viser sig, at man tog fejl.

Derfor er kollektiv performance ikke summen af syv scorecards. Den er det, der kommer ud, når syv menneskers kapacitet møder hinanden i det arbejde, der kræver dem sammen. Og det møde sker ikke af sig selv. Du kan rekruttere kompetence. Samspil skal ledes.

Så er der spørgsmålet om stjernerne, som titlen låner sit billede fra. Der findes en forskningslinje, der har undersøgt, om meget høj koncentration af talent kan skade et hold. Swaab og kolleger fandt i 2014 i data fra fodbold og basketball tegn på, at fordelen ved mere talent aftog og til sidst vendte i stærkt interdependente sportsgrene, angiveligt fordi koordinationen led. En genanalyse af basketballdataene, suppleret med et væsentligt større NBA-datasæt, fandt i 2021 ikke noget interval, hvor mere talent skadede holdet, og argumenterede for, at den oprindelige kurve skyldtes en uhensigtsmæssig test. Et senere studie med 780 datapunkter fra 42 sæsoner i syv europæiske topligaer fandt tilsvarende en konsistent positiv sammenhæng mellem antallet af dygtige spillere og succes, uden tegn på aftagende udbytte. Og en aktuel review af forskningen i stjernepræstationer peger på, at »stjerne« slet ikke er ét stabilt begreb; definitionerne varierer, og effekten på de øvrige medlemmer kan gå begge veje afhængigt af konteksten.

Det nøgterne standpunkt er derfor ikke, at flere stjerner er dårligt. Det er, at den intuitive antagelse »flere stjerner giver automatisk et bedre hold« er blevet udfordret, uden at evidensen understøtter en omvendt lov. Og at ingen af de nævnte studier handler om direktioner. Sportsdata generaliserer ikke til executives, og dette paper hviler ikke på dem. Titlen er en metafor om, at individuelt talent ikke er tilstrækkeligt. Den er ikke en påstand om, at det er for meget.

Topteamets fem kollektive spørgsmål

Hvis kollektiv kapacitet opstår i det interdependente arbejde, må CEO'en kunne se, hvor det arbejde ligger, og hvad holdet skal kunne dér. De fem spørgsmål nedenfor er min praktiske ramme til det. De er refleksionsspørgsmål, ikke et valideret instrument, ikke en score og ikke en diagnose. De bygger videre på HOLD™ fra Paper 01: Dér læste vi holdets kapabiliteter mod strategien. Her læser vi, om kapabiliteterne kan mødes.

De fem spørgsmål har en indbygget rækkefølge. Uden et svar på det første er de fire næste akademiske. Og de skal besvares om det konkrete hold og den konkrete strategi, ikke i almindelighed. Et ledelseshold i en virksomhed med tre selvstændige forretningsområder har en anden fælles opgave end et ledelseshold, der skal integrere et opkøb. Det er ikke et problem. Det er derfor, spørgsmålene er spørgsmål og ikke svar.

CEO'en som integrationslag

En måde, et hold af ledere kan kompensere for manglende horisontal integration på, er, at CEO'en selv bliver integrationslaget. Det er min egen syntese, ikke et forskningsresultat, men mekanismen er let at genkende. Hvis hver tværgående afhængighed rutinemæssigt rejser fra funktion til CEO og videre til den anden funktion, holder CEO'en de bilaterale samtaler, afvejer, beslutter og orienterer. Det kan fungere, endda ganske godt, så længe CEO'en har tid, og så længe afhængighederne er få.

Hvis alle tværgående problemer først bliver fælles, når de lander hos CEO'en, har du ikke et integreret topteam. Du har en CEO med syv direkte rapporter.— Thomas Friisnæs

Omkostningen kan vise sig gradvist. CEO'en kan blive flaskehals, fordi alt, der går på tværs, skal igennem én person. Holdet kan blive afhængigt, fordi det ikke selv får lært at afveje. Beslutningerne kan blive langsommere, fordi de venter på en kalender. Og det horisontale ansvar, hvor to ledere sammen ejer et problem uden at gå omvejen over chefen, får ringere vilkår for at udvikle sig, fordi det sjældnere bliver nødvendigt.

Det betyder ikke, at CEO'en skal holde op med at beslutte. Nogle beslutninger er og bliver CEO'ens, og nogle konflikter mellem funktioner skal afgøres, ikke forhandles. Pointen er en anden: CEO'en bør designe betingelserne for, at holdet selv kan integrere det, der kan integreres, i stedet for at være den permanente integrator på tomandshånd. Den forskel har betydning for, hvor meget kollektiv kapacitet virksomheden faktisk får udviklet uden for CEO'ens eget hoved.

For lidt hold, for meget hold

Som jeg ser det, kan et topteam fejle i to modsatte retninger, og den ene fejl kan blive begået i forsøget på at rette den anden. Det er en praktisk sondring, ikke en valideret typologi. For lidt hold ser sådan ud: parallelle siloledere, et direktionsmøde der er et rapporteringsmøde, en CEO der integrerer alt, funktionel optimering på bekostning af helheden, og kollektive spørgsmål, der falder ned mellem stolene, fordi de ikke tilhører nogen. For meget hold ser sådan ud: alt bliver diskuteret i fællesskab, beslutningerne bliver langsomme, ansvaret udvandes, mødebyrden vokser, og holdet blander sig kollektivt i funktionelle spørgsmål, som en enkelt leder både kunne og burde afgøre alene.

Det modsatte af siloer er ikke kollektiv indblanding i alt. Og fælles ejerskab må aldrig blive fælles uklarhed. Målet er ikke mest muligt samarbejde. Målet er en grad og form for fælles arbejde, der passer til opgaven: kollektivt arbejde dér, hvor arbejdet faktisk kræver det, og klart individuelt ansvar alle andre steder.

Det stiller krav til rolleklarhed, men ikke til den forsimplede udgave, hvor klare roller fjerner alt overlap. På C-niveau vil der ofte være legitimt overlap; en prisbeslutning har både en kommerciel, en finansiel og en operationel side, og det ville være mærkeligt, hvis kun én funktion havde en aktie i den. Det, holdet skal kunne, er at vide, hvem der ejer beslutningen, uden at lade som om, kun én funktion har interesse i den. Skellet går mellem klart individuelt ansvar og delt kollektivt ejerskab, og de to kan sagtens eksistere side om side: Én ejer beslutningen, flere har ret til input, og nogle beslutninger træffes af holdet som hold. Det er ikke en fuld beslutningsmodel, og det skal det heller ikke være her. Det er en nødvendig sondring.

Én ting til, som Paper 04 vender tilbage til: I direktionslokalet har hver executive to roller på én gang, som leder af sit område og som medlem af virksomhedens ledelseshold. De to roller kan trække hver sin vej, for eksempel når en omkostningsbeslutning rammer ens egen funktion, men gavner virksomheden. Løsningen er ikke at »lægge den funktionelle hat fra sig ved døren«. CFO'en holder ikke op med at være CFO. Hun tager netop sin faglighed med ind i beslutningen for helheden. Det er det, kollektivt ansvar betyder i praksis.

Holdet skal også kunne lære om sig selv

Et stærkt hold arbejder ikke kun på sagen. Det arbejder indimellem også på sin egen måde at arbejde på. I forskningen hedder det teamrefleksivitet: at holdet med mellemrum undersøger sine mål, sine metoder og sin måde at samarbejde på, og justerer. Refleksivitet kan lyde som et blødt tillæg til det rigtige arbejde. I praksis er det en disciplin, der kan hjælpe holdet med at opdage, at den måde, det arbejder på, ikke længere passer til opgaven, før det samme mønster gentager sig.

Min praktiske oversættelse er enkel, og den er min egen, ikke metaanalysens. Efter en større beslutning, et initiativ der fejlede, en strategisk overraskelse eller ved udgangen af et kvartal eller halvår stiller holdet sig fem spørgsmål: Hvad så vi for sent? Hvor stoppede informationen? Hvilke beslutninger blev sendt frem og tilbage? Hvor optimerede vi funktioner frem for virksomheden? Og hvad gør vi anderledes næste gang? Det er ikke en evaluering af enkeltpersoner. Det er en evaluering af systemet, holdet arbejder i, og det er svært netop fordi det kræver, at man taler om det, der ikke gik godt, uden at det bliver til et spørgsmål om skyld.

To præciseringer, som forskningen gør nødvendige. For det første er tillid og psykologisk tryghed ikke det samme. Tillid handler i bred forstand om, hvorvidt man er villig til at gøre sig sårbar over for og afhængig af en anden. Psykologisk tryghed er, i Edmondsons klassiske definition, en fælles overbevisning i teamet om, at det er trygt at tage interpersonelle risici: at stille det kritiske spørgsmål, indrømme fejlen eller rejse en bekymring uden at forvente at blive ydmyget eller straffet for selve det at sige det. Risikoen forsvinder ikke; forventningen om, hvad den koster, ændrer sig. Ingen af delene er et mål i sig selv, og ingen af delene betyder, at alle skal føle sig godt tilpas. Det instrumentelle er, at relevant information, også den upopulære, skal kunne komme ind i holdets beslutningsproces. For det andet er målet ikke konflikt. Den nyeste metaanalyse på området finder, at alle fire former for teamkonflikt i gennemsnit hænger negativt sammen med teamperformance, med betydelig variation. Det, et ledelseshold har brug for, er en måde at få forskellige perspektiver og uenighed frem og omsat til en beslutning, uden at uenigheden bliver destruktiv. Paper 05 handler om, hvordan. Her er pointen kun, at kollektivt arbejde kræver en vej fra forskellige vurderinger til fælles handling, og at hverken konsensus eller friktion er den vej i sig selv.

Er vi et hold, dér hvor vi skal være det?

Gør dette, før du lukker fanen

Commit dig — og følg din vej gennem serien

FAQ

Hvad dygtigheden bliver til

Det afgørende er ikke, om alle syv er dygtige. Det er, om deres dygtighed kan mødes dér, hvor virksomheden har brug for det. Det kræver, at nogen har defineret, hvad holdet findes for at gøre sammen; at holdet ved, hvor det er afhængigt af sig selv; at perspektiverne bliver integreret, før der vælges; at nogen ejer konsekvensen sammen; og at holdet indimellem stopper op og ser på sin egen måde at arbejde på. Intet af det kommer af sig selv, og intet af det står i nogens CV.

Paper 03 flytter blikket fra det kollektive system til de individuelle egenskaber, der påvirker, hvordan en executive bidrager til det: karakteren bag kompetencen. Ikke som forklaring på alt, der går galt i et hold, men som den del af billedet, dette paper bevidst har ladet stå åben.

Spørgsmålet er ikke kun, hvor dygtige de syv er hver for sig. Det er, hvad deres dygtighed bliver til, når arbejdet kræver dem sammen.— Thomas Friisnæs

Vil du arbejde videre med dette?

Har dette paper ramt et mønster, du genkender fra dit eget ledelseshold? Nedenfor er fire naturlige næste skridt.

Dette er det andet paper i Holdet bag strategien. Det forrige er 01 — Strategien bestemmer holdet. Det næste er 03 — Karakteren bag kompetencen. Hele serien er kortlagt nederst på siden.