Spejlet

Den eneste, der aldrig ser sig selv udefra

Paper 07 sluttede dér, hvor en executive har stået i en ny erfaring. Nu kommer det næste spørgsmål: Hvad lærte erfaringen os om personen, og hvad kan personen selv have svært ved at se? Det spørgsmål er ikke reserveret til dem, der mangler selvindsigt. En executive kan være intelligent, reflekteret, erfaren, empatisk, velmenende og selvkritisk og stadig have et systematisk gab mellem den effekt, hun tror hun har, og den effekt andre oplever. Det skyldes ikke nødvendigvis arrogance. Det skyldes heller ikke nødvendigvis lav selvindsigt som personlig defekt. Det skyldes blandt andet noget mere grundlæggende, som ingen mængde refleksion kan ophæve:

Du er den eneste i rummet, der aldrig oplever dig selv udefra.— Thomas Friisnæs

Du kender dine intentioner bedre end nogen anden. Du kender konteksten, presset, afvejningerne og begrundelserne, som observatøren ikke har adgang til. Men du oplever aldrig dit eget ansigt, når du hører en dårlig nyhed, dit eget tempo, når du bliver utålmodig, eller den stilhed, der opstår i rummet, når du har sagt din mening et halvt minut for tidligt. Selvrefleksion giver adgang til dit eget perspektiv. Den giver ikke adgang til de andres. Og det er derfor, selvrefleksion, hvor god den end er, ikke kan erstatte at blive set udefra.

Det betyder ikke, at de andre ser sandheden om dig. Det er den populære version, og den er for simpel. Andre mennesker ser forskellige situationer og forskellige sider af dig, de har egne interesser, egne fortolkninger og egne skævheder, og de kan tage fejl. Du har information om intention, kontekst og afvejninger, som de ikke har. Derfor er paperets bærende sætning ikke »lyt til de andre«. Den er: Dit eget billede er data. Andres billede er data. Gabet er et spørgsmål. Uenighed mellem dit billede og deres er noget, der skal undersøges. Det er ikke i sig selv bevis for, at du mangler selvindsigt, og det er ikke i sig selv bevis for, at de tager fejl.

Hvem har ret?

Forskningen har et navn for det, dette paper handler om: self-other agreement, altså graden af overensstemmelse mellem lederens vurdering af sig selv og vurderingerne fra medarbejdere, kolleger og chefer. En metaanalyse fra 2018 samler den forskning og finder, at sammenhængen mellem lederens eget billede og observatørernes billeder generelt er moderat. Ikke fraværende, ikke stærk. Billederne overlapper, men langt fra perfekt. Og de overlapper forskelligt afhængigt af, hvad der vurderes: Ledere vurderede generelt sig selv lavere end eller nogenlunde som observatørerne på flere opgaveorienterede adfærdsformer, men højere på flere relationsorienterede. Graden af overensstemmelse varierede desuden med blandt andet ledelsesdimension, studiets formål og udvælgelsesmetode.

Det er værd at læse langsomt, fordi det siger noget andet, end mange forventer. Metaanalysen fandt to forskellige ting, som ikke må blandes sammen. Den ene er overensstemmelse: Hvor tæt følges leder- og observatørvurderinger ad? Her var sammenhængene generelt moderate og omtrent lige store for opgave- og relationsorienteret adfærd. Den anden er niveauforskel: Vurderer ledere sig selv højere eller lavere end observatørerne? Her lå ledernes selvvurderinger i gennemsnit lavere end eller på niveau med observatørernes på opgaveorienteret adfærd, men højere på relationsorienteret adfærd. Det betyder ikke, at overensstemmelsen er svagere på relationsdimensionerne; det er den ikke generelt. Det betyder, at selv- og observatørbilleder hverken er identiske eller systematisk forskellige på én simpel måde. Det er gennemsnit på tværs af mange studier og mange slags ledere; det siger ikke noget om den enkelte, det er ikke forskning om direktioner specifikt, og det forklarer ikke casen. Men det er en brugbar illustration af, hvorfor CEO'en i åbningscasen kan have et mere positivt billede af sin egen sparring, end hendes direct reports har, uden at nogen af dem lyver.

Så hvem har ret? Forskningen giver ikke det svar, og det er dens vigtigste bidrag. Et review af litteraturen om self-other agreement gør opmærksom på, at overensstemmelse måles på mange forskellige måder, at forskellige ratergrupper ser forskellige ting, at målingen har sine egne problemer, og at det er svært at gøre graden af overensstemmelse til en simpel målestok for selvindsigt. Sammenhængen mellem overensstemmelse og ledereffektivitet varierer. Det betyder, at den populære slutning »self-other gap, altså blind spot, altså dårlig leder« ikke følger. Når jeg i dette paper bruger ordet blind spot, er det derfor praktisk sprog for et relevant mønster, andre kan se, og som lederen selv ikke har samme billede af. Det er ikke en klinisk eller valideret diagnose, og det er ikke det samme som at have taget fejl.

Selvopfattelse, adfærd og effekt

Meget af det, der går galt i en feedbacksamtale, går galt, fordi tre forskellige ting bliver behandlet som én. Det er mit praktiske skel, ikke en valideret taksonomi, men det holder i praksis, og det er det, der gør, at »det er ikke sådan, jeg mener det« kan være både sandt og utilstrækkeligt på én gang.

Ingen af de tre kan reduceres til de andre. Intentionen var at hjælpe; adfærden var tre løsningsforslag efter fem minutter; effekten var et mandat, der forsvandt. De tre kan eksistere samtidig uden at ophæve hinanden: Intentionen kan være oprigtig, adfærden kan være observerbar, og den anden kan reelt have oplevet, at mandatet forsvandt. Det gør ikke den oplevede effekt til en objektiv dom over årsag eller intention. Og det er derfor, den populære sætning »impact matters, intent doesn't« er forkert. Intention betyder noget. Den betyder noget for, hvordan adfærden skal fortolkes, for tilliden, for læringen og for den moralske vurdering. Men en god intention kan ikke alene ophæve en gentagen uønsket effekt. Din intention forklarer din adfærd. Den ophæver ikke automatisk dens effekt. Effekt betyder her oplevet effekt. Det er syntese, ikke forskning, og det er den sætning, CEO'en i åbningscasen skal have med, når hun har sagt, at det ikke var sådan, hun mente det. Hun har ret i det. Og så begynder undersøgelsen.

Undersøgelsen bliver bedre, hvis man holder adfærd og kontekst adskilt fra etiketter. Paper 03 gælder stadig. »Hun er kontrollerende« er et adjektiv, og adjektiver kan man forsvare sig imod i timevis. »Når en beslutning bliver vigtig eller usikker, går hun hurtigere fra spørgsmål til løsningsforslag, og hendes direct reports oplever mindre reelt mandat« er en hypotese. Den kan observeres, den kan testes, og den kan ændres. Og den rummer det spørgsmål, som kan være det mest præcise, man kan stille til et feedbackmønster: Er gabet størst, når alt går godt, eller når tempo, risiko og status stiger? En CEO kan opleves nysgerrig i almindelige møder og lukket under tidspres. Det er mere brugbart end »hun er ikke nysgerrig«, og det er også mere præcist.

Feedback er ikke forandring

Hvis gabet er et spørgsmål, ligger det lige for at svare med mere måling: en 360 hvert år, flere ratere, længere rapporter. Her skal forskningen have lov at være ubekvem. En metaanalyse af 24 longitudinelle studier af multisource feedback finder, at forbedringen i vurderingerne fra medarbejdere, kolleger og chefer over tid generelt er lille. Ikke nul, men lille. Forfatterne opstiller en teoretisk model for, hvornår forbedring er mere sandsynlig: når feedbacken faktisk viser, at forandring er nødvendig, når modtageren oplever et behov for at ændre adfærd, reagerer positivt, tror på, at forandringen er mulig, sætter konkrete mål og handler på dem. Det er en model med gennemgået evidens, ikke ét eksperiment, der har bevist alle led. Men konklusionen er klar nok til at bære en sætning: 360° er data. Ikke forandring. Et spejl ændrer ikke dit ansigt. Det gør kun noget synligt.

Det bliver mere ubekvemt. Den klassiske metaanalyse af feedbackinterventioner, 607 effektstørrelser og mere end 23.000 observationer, finder en gennemsnitlig positiv effekt på performance, men også, at mere end en tredjedel af interventionerne forringede performance. Det er bred forskning på tværs af opgaver og populationer, ikke om executives, ikke om 360, ikke om coaching, og den skal ikke bruges til mere, end den kan bære. Men den bærer én ting: Feedback er ikke automatisk performancefremmende; i mere end en tredjedel af de inkluderede interventioner faldt performance. Forfatternes teori peger blandt andet på, at feedback bliver mindre virksom, når opmærksomheden flyttes væk fra opgaven og op mod selvet. Det er en teori, ikke en lov om, at kritik rammer identiteten og derfor sænker performance. Men overført til en 360-sammenhæng, og det er min anvendelse, ikke metaanalysens fund, peger teorien på en relevant risiko: at rapporten flytter opmærksomheden fra konkret adfærd til identitet, fra »hvad gør jeg?« til »hvem er jeg?«.

Konklusionen er derfor ikke, at executives har brug for mere feedback. Den er, at de har brug for bedre kalibrering. Mængden er ikke målet. Målet er relevante perspektiver, konkrete observationer, mønstre frem for enkeltkommentarer, forståelse af gabet, et valg, en adfærdsændring og en ny observation. Og her er der to ting, som er lette at forveksle. Den ene: 360 er ikke en folkeafstemning. Fem mennesker kan opleve lederen på én måde, og CEO'en kan stadig have haft en legitim begrundelse. En ratergruppe kan dele den samme information, den samme kontekst, den samme irritation over den samme beslutning. Flertal er ikke automatisk sandhed. Den anden: Gentagne mønstre på tværs af mennesker, situationer, tid og ratergrupper bliver sværere at affeje, og det bør de. Ét datapunkt er en kommentar. Et mønster er et spørgsmål, du skylder dig selv at undersøge. Det er ikke en matematisk regel. Det er en prioritering.

Og så er der det svar på feedback, som er det farligste, netop fordi det er så intelligent. Executive'en kan forklare hvert datapunkt. De forstår ikke konteksten. Hun var utilfreds med beslutningen. Det var nødvendigt. Jeg var under tidspres. Det gjaldt kun dén sag. Hver forklaring kan være sand. Det er ikke defensivitet, ego eller noget, der fortjener en etiket; det er almindelig meningsdannelse. Forklaringen kan være helt rigtig og stadig ikke gøre feedbacken irrelevant. Problemet opstår, hvis forklaringen altid lukker undersøgelsen. Den forklaring, der gør feedbacken forståelig, er ikke nødvendigvis den samme som den forklaring, der gør feedbacken irrelevant. Spørgsmålet er ikke, om du kan forklare det. Det kan du. Spørgsmålet er, hvad der sker med feedbacken efter forklaringen.

Fra spejl til adfærd

De fem bevægelser nedenfor er min praktiske refleksionsramme til at omsætte et spejl til noget, andre faktisk kan observere anderledes bagefter. De er ikke et valideret instrument, ikke en 360-metode, ikke en selvindsigtsscore og ikke en personlighedsmodel. De er en rækkefølge, og rækkefølgen er pointen: Dit eget billede kommer først, og adfærden kommer sidst.

Den femte bevægelse er den, der adskiller udvikling fra selvbeskæftigelse. Feedback bliver først udviklingsmæssigt interessant, når den går fra indsigt til adfærd til ny evidens, og det er den samme disciplin som i Paper 07, bare vendt indad: Feedbacken »du er for kontrollerende« er for bred til at kunne testes. Hypotesen »når en beslutning bliver vigtig eller usikker, går jeg hurtigere fra spørgsmål til løsningsforslag« kan observeres, testes og ændres. Adjektiver beskriver. Adfærd kan undersøges.

Den, der holder spejlet

En 360-rapport kan samle data, synliggøre mønstre og dokumentere forskelle mellem ratergrupper. Det er ikke lidt. Men der er en række ting, den ikke kan. Den kan ikke høre den forklaring, executive'en bygger, mens hun læser. Den kan ikke udfordre rationaliseringen. Den kan ikke skelne mellem relevant kontekst og bortforklaring, og den skelnen er svær, fordi de to ofte lyder ens. Den kan ikke holde executive'en fast på én konkret adfærd i stedet for tre gode hensigter. Og den kan ikke følge op efter den næste svære situation og spørge, hvad der faktisk skete. Det kræver et menneske. Ikke nødvendigvis et bestemt slags menneske, men et menneske, der både har adgang til dig og mod til at modsige dig.

Her er der en indvending, som jeg vil rejse selv, fordi den ellers står og venter: Det lyder meget belejligt, at en executive coach skriver et paper om, hvorfor executives har brug for executive coaches. Det ville være belejligt. Derfor er pointen heller ikke, at du nødvendigvis har brug for en coach. Du har brug for adgang til perspektiver, du ikke selv kan producere, og mindst ét menneske, der kan hjælpe dig med at undersøge dem uden at blive fanget af din foretrukne forklaring. Det kan være en coach. Det kan også være en usædvanligt god ven, en betroet kollega eller en formand, hvis relationen kan bære det. Paperets argument skal holde, selv hvis ordene executive coach bliver strøget. Det tror jeg, det gør. Det, der ikke kan stryges, er spejlholderen.

Én ting gælder, uanset hvem der holder spejlet: Heller ikke kombinationen af 360, et menneske og refleksion giver objektiv sandhed. Spejlholderens fortolkning er også en fortolkning. Derfor skal den, der holder spejlet, stille hypoteser, efterprøve dem, spørge og holde flere forklaringer åbne, ikke diagnosticere på afstand, ikke fortælle dig, hvem du »egentlig« er, og ikke gøre ét surveyresultat til personlig sandhed. Og spejlholderen skal ikke have sin egen dagsorden. Spørgsmålet skal være, hvad der er bedst for dig, din rolle og virksomheden, ikke hvordan man får dig til at vælge den løsning, spejlholderen selv foretrækker. En coach med egen dagsorden er et dårligt spejl. Det er en ven med en stærk egen dagsorden også. Spejlet skal vise dig. Ikke personen, der holder det.

Push og push back

Hvad er det så, en god spejlholder gør, som en rapport og en venlig samtale ikke gør? Jeg bruger to ord for det i mit eget arbejde, og de er mit praktiske sprog, ikke validerede coachingbegreber med de navne. Push er at hjælpe executive'en fremad: vælge, handle, teste, sætte barren, stoppe analyse uden beslutning, aftale konkret adfærd og følge op. Push back er at give kvalificeret modstand: udfordre den foretrukne forklaring, stille spørgsmål til antagelserne, holde alternative fortolkninger åbne, pege på inkonsistens mellem ord og adfærd, nægte at behandle status, intelligens eller veltalenhed som bevis, og sige: »Det kan være rigtigt. Hvad hvis det ikke er hele forklaringen?« En god push back behøver ikke være højlydt. Den kan være ét stille spørgsmål: Hvad i feedbacken ville stadig være vigtigt, hvis din forklaring er helt korrekt?

En god coach skal ikke kun hjælpe dig med at tænke. Hun skal også opdage, når din tænkning hjælper dig med ikke at se.— Thomas Friisnæs

Push uden push back kan ende som opmuntring. Push back uden push kan ende som kritik. Udvikling kræver ofte begge, og det er syntese, ikke forskning. En spejlholder, der kun støtter, risikerer at blive fanget af klientens egen fortælling. En, der kun udfordrer, risikerer at miste relationen og konteksten. Målet er ikke hårdhed, ikke konfrontation for konfrontationens skyld og ikke »hård sandhed« som stil. Målet er kvalificeret modstand i en relation, der kan bære den. Det sidste er ikke pynt. En metaanalyse af 27 stikprøver med mere end 3.500 coachingforløb finder en moderat og konsistent sammenhæng mellem kvaliteten af arbejdsrelationen og klientens udbytte, uanset om det er coach eller klient, der vurderer. Det er en sammenhæng, ikke bevis for, at relationen forårsager udbyttet, og forskningen giver ingen regel om push back. Min praktiske slutning er enklere: Kvalificeret modstand kræver en relation, der kan bære den. Ellers risikerer modstanden bare at blive modstand.

Hvad siger forskningen så om coaching som spejl? Det mest direkte relevante studie er et kvasi-eksperimentelt feltstudie, hvor 1.361 senior managers fik multisource feedback, og 404 af dem arbejdede med en executive coach om at gennemgå feedbacken og sætte udviklingsmål. Et år senere havde de coachede i højere grad sat konkrete frem for vage mål og bedt deres chefer om forbedringsforslag, og de var forbedret mere i vurderingerne fra direct reports og chefer end de ikke-coachede. Effekten var lille, d = 0,17. Det er vigtigt at sige tydeligt. I den sammenhæng var det at føje en coach til feedbackprocessen forbundet med en lidt større forbedring i nogle senere vurderinger; det er ikke dokumentation for, at coaching skaber bedre ledelse. Den bredere coachingforskning peger samme vej med samme forbehold: en metaanalyse af 17 studier af arbejdspladscoaching finder positive gennemsnitseffekter, og en nyere metaanalyse af 20 randomiserede, kontrollerede studier af executive coaching finder en moderat gennemsnitseffekt med betydelig variation mellem studier og udfald, stærkest for adfærd. De positive gennemsnitseffekter er ikke en garanti for positiv effekt hos enhver person, i enhver kontekst eller på ethvert udfald. Det er ikke et argument mod coaching. Det er et argument for, at etiketten »coaching« alene fortæller relativt lidt om, hvad et konkret forløb vil skabe. Relation, design, mål, adfærd og kontekst kan alle være relevante; hvilken af dem der bærer effekten, dokumenterer forskningen ikke.

Én ting mere skal siges om det at kunne bære modstand. Et kvalitativt studie af tillid i executive coaching beskriver, at tilliden opstår i et samspil af situationelle, adfærdsmæssige og relationelle forhold: fortrolighed, en støttende og ikke-dømmende reaktion, når executive'en åbner for følsomme emner, klarhed om rammer og udbytte, støtte til udviklingsbehovet, og samtidig at coachen udfordrer lederens adfærd. Det er et lille, kvalitativt studie uden effektmåling, og det beviser ikke, at push back gør coaching effektiv. Men det antyder det, som frameworket bygger på: Støtte og udfordring kan eksistere i den samme tillidsfulde relation. De er ikke modsætninger. Og så en tilføjelse, som er min egen og ikke studiets: Modsætningen til udfordring er ikke støtte. Det er ligegyldighed.

En coach er ikke den eneste mulighed

Du behøver ikke nødvendigvis en executive coach for at få et godt spejl. En rigtig god ven kan udfylde noget af den samme funktion. Det samme kan i nogle tilfælde en betroet kollega, en tidligere chef, en mentor, en bestyrelsesformand eller et bestyrelsesmedlem. Forskningen viser ikke, at venskab er det samme som executive coaching, og jeg påstår det ikke. Det er min praktiske påstand: Funktionen, at blive set udefra af én, der tør sige det, kan udfyldes af flere slags relationer.

Men ikke fordi personen er ven. Fordi relationen kan opfylde noget bestemt. Personen kender dig, har set dig over tid, har set dig under pres, ønsker dig det godt, har ikke behov for at imponere dig, tør risikere lidt relationel komfort, kan skelne støtte fra enighed og kan sige noget, du måske ikke har lyst til at høre. Den sidste betingelse er den, der sorterer hårdest. Den gode ven er ikke den, der altid er på din side. Det er den, der stadig er på din side, når hun siger, at du tager fejl.

Der er ingen grund til en falsk rangordning, og begge relationer har strukturelle styrker og svagheder, som man skal kende. En ekstern coach kan have større strukturel afstand til organisationens interne karriere- og magtspil, kan tilbyde fortrolighed, en relation, der eksplicit er designet til udvikling og udfordring, metode og systematisk opfølgning. Men coachen kan have mindre organisatorisk kontekst, ser dig typisk primært gennem samtaler, kan blive for afhængig af din framing og kan også blive for komfortabel. En god ven eller betroet kollega kan kende dig over mange år, se mønstre på tværs af arbejde og liv, have meget høj tillid og genkende gamle forsvar og gamle forklaringer. Men vennen kan være mere tilbageholdende med modstand for at beskytte relationen, kan have egne præferencer, kan mangle organisationens kontekst, har ikke nødvendigvis metode og kan komme til at rådgive ud fra sit eget liv frem for din situation. Ingen af dem er neutrale. Ingen er kontekstfri. Det strukturelle, en coach kan tilbyde, er ikke neutralitet; det er en relation, der kan designes uden formel beslutningsmagt over dig, så du kan tale om tvivl, skam, usikkerhed, egne fejl og politiske dilemmaer, uden at samtalen samtidig er en performancevurdering, en succession-vurdering, en lønforhandling eller en bestyrelsesevaluering.

Det afgørende spørgsmål er derfor ikke coach eller ven. Det er: Har du et menneske, der både har adgang til dig og mod til at modsige dig? Hvis svaret er ja, er titlen mindre vigtig. Hvis svaret er nej, har du et relevant hul i dit udviklingsapparat, uanset hvor mange rapporter du får.

Det, jeg måske ikke ser

Gør dette, før du lukker fanen

Commit dig — og følg din vej gennem serien

FAQ

Hvem holder dit spejl?

Hvis du tager én ting med herfra, så lad det være denne: Du skal ikke beslutte, at de andre har ret og du tager fejl. Men hvis deres billede af din adfærd afviger systematisk fra dit eget, er gabet vigtigt i sig selv, og du skylder din rolle at undersøge det. Til det har du brug for perspektiver, du ikke selv kan producere, og mindst ét menneske, der kan holde fast i spørgsmålet, når du selv leverer en meget overbevisende forklaring. Det menneske kan være en executive coach. Det kan også være den sjældne gode ven, kollega eller formand, der både vil dig det godt og tør give dig modstand. Det afgørende er ikke titlen. Det afgørende er kvaliteten af spejlet, og at feedbacken ender i én konkret adfærd, som andre faktisk kan observere anderledes bagefter.

Når spejlet viser et mønster, kommer udviklingsspørgsmålet først. Nogle mønstre kan ændres. Andre ændrer sig ikke hurtigt nok. Og nogle gange er problemet ikke personen, men matchet mellem person, rolle, strategi og timing. Så bliver spørgsmålet et andet, og det erPaper 09: Når pladsen skal skifte hænder.

Du behøver ikke nødvendigvis en coach. Du behøver et menneske, der både vil dig det godt og tør stå i vejen for din foretrukne forklaring.— Thomas Friisnæs

Vil du arbejde videre med dette?

Har dette paper ramt en feedback, du har forklaret, men ikke undersøgt? Nedenfor er fire naturlige næste skridt.

Dette er det ottende paper i Holdet bag strategien. De forrige er 01 — Strategien bestemmer holdet, 02 — Syv stjerner er ikke et stjernehold, 03 — Karakteren bag kompetencen, 04 — Virksomheden før funktionen, 05 — Uenighed uden krig, 06 — De bedste skal også ledes og 07 — Potentiale skal omsættes. Det næste er 09 — Når pladsen skal skifte hænder. Hele serien er kortlagt nederst på siden.