Karakteren bag kompetencen

Hvad jeg mener med karakter

Paper 01 spurgte, om holdet har de kapabiliteter, strategien kræver. Paper 02 spurgte, om kapabiliteterne kan mødes og blive til kollektiv kapacitet. Dette paper flytter blikket til den enkelte: Hvilke personlige mønstre påvirker, hvordan en stærk executive bruger sin kompetence, især under pres, i usikkerhed, i modvind og i afhængighed af andre?

Det kræver en præcisering af et ord, jeg bruger meget, og som let bliver misforstået. Med kompetence mener jeg det, en person kan: faglig ekspertise, erfaring, problemløsning, forretningsforståelse, strategisk kunnen og evnen til at eksekvere. Med karakter mener jeg noget andet: den måde, personen typisk forvalter sin kapacitet på i forhold til egen sikkerhed og usikkerhed, andre mennesker, magt og status, modstand, fejl, risiko, feedback, pres og læring.

Karakter er i den betydning min praktiske samlebetegnelse. Det er ikke én valideret psykologisk konstruktion, det er ikke moralsk godhed, det er ikke personligheden i sin helhed, det er ikke en stabil essens i mennesket, og det kan ikke scores. Personlighedsforskningen kan belyse nogle af de underliggende mønstre, men det, jeg spørger til, er bredere og mere praktisk: hvordan kompetencen bliver udøvet i en konkret kontekst. Og karakter er heller ikke det samme som værdier. En executive kan ofte formulere sine værdier uden besvær. Det interessante er ikke kun, hvilke værdier de kan formulere. Det er, hvilken adfærd der kommer frem, når to værdier kolliderer: vækst mod risiko, loyalitet mod sandhed, tempo mod inddragelse, funktion mod virksomhed.

Det, du kan, og den måde, du bruger det på, er to forskellige ledelsesspørgsmål.— Thomas Friisnæs

Lad mig også sige, hvad paperet ikke er. Det er ikke et argument for, at karakter er vigtigere end kompetence, eller at man skal ansætte på holdning og træne fagligheden. Kompetence er og bliver forudsætningen. En virksomhed har brug for begge dele, fordi de besvarer to forskellige spørgsmål, og fordi svaret på det ene ikke kan aflæses af svaret på det andet. Integritet hører med som én vigtig dimension, men karakter kan ikke reduceres til ærlighed og etik. Og der findes en hård grænse, som ikke er udviklingsmateriale: bedrageri, chikane, bevidst vildledning og alvorlige etiske brud er ikke noget, man coacher på. Det er noget, man handler på, og Paper 09 vender tilbage til, hvordan.

Kompetence under pres

Det, jeg først og fremmest vil sige om karakter i denne betydning, er, at den er kontekstuel. Den samme executive kan fremstå beslutsom i én situation og hensynsløs i en anden, ydmyg over for én kollega og defensiv over for en anden, samarbejdende når indsatsen er lav og territorial når ressourcerne er knappe, rolig under normale forhold og kontrollerende under pres. Det er ikke, fordi personen skifter væsen, og det er ikke et skjult, egentligt jeg, der kommer frem. De mønstre, jeg kalder karakter, er kontekstfølsomme, og andre betingelser kan bringe andre mønstre frem.

Betingelserne er til at genkende. Karakter bliver særligt relevant, når incitamenter trækker hver sin vej, når status er truet, når informationen er ufuldstændig, når nogen udfordrer dig, når du har taget fejl, når ressourcerne er knappe, når CEO'en siger nej, når bestyrelsen stiller spørgsmålstegn ved dig, eller når din funktion skal afgive noget til fordel for virksomheden. Det er de øjeblikke, Paper 02 pegede på som holdets interdependente arbejde, set fra den enkeltes side. Og det er grunden til, at karakter hører hjemme i en serie om ledelseshold: Individuelle mønstre betyder noget, fordi de kan ændre det, der sker mellem mennesker.

Karakter er ikke det, du siger om dig selv på en rolig tirsdag. Det er det mønster, andre møder, når noget vigtigt står på spil.— Thomas Friisnæs

Sammenhængen med Paper 02 kan gøres konkret, uden at det bliver til naturlove. En leder, der ikke kan indrømme usikkerhed, kan komme til at holde information tilbage. En leder, der ikke tåler at blive udfordret, kan få uenigheden til at forsvinde fra rummet. En leder, der skal vinde hver diskussion, kan gøre det sværere at integrere andres perspektiver. En leder uden social dømmekraft kan have ret og alligevel ikke få nogen med sig. Og en leder, der er meget samarbejdende, men konfliktsky, kan bevare harmonien og udskyde de nødvendige beslutninger. Ingen af mekanismerne er universelle. De er mulige måder, hvorpå ét menneskes mønster bliver til holdets problem, og de er en del af forklaringen på, at syv stærke individer ikke af sig selv giver et stærkt hold.

Jeg vil undgå én kliché her: at pres afslører »det sande jeg«. Det er retorik, ikke videnskab. Det, pres gør, er at ændre betingelserne, og under andre betingelser kommer andre mønstre frem. Det er en mere nøgtern og mere brugbar tanke, fordi den åbner for, at betingelserne kan ændres, og at mønstrene kan arbejdes med.

De syv karakterspørgsmål

De syv spørgsmål nedenfor er min praktiske refleksionsramme til at se på, hvordan en executive forvalter sin kompetence. De er ikke en valideret taksonomi, ikke en psykometrisk model, ikke en personlighedstest og ikke et instrument, der forudsiger performance. De skal bruges som spørgsmål, man stiller til konkrete situationer, ikke som skala. Og de har en fælles egenskab, som er vigtig at se: Ingen af dem handler om at have mest muligt af noget. De handler om balancer.

Balancerne bag spørgsmålene er min syntese, ikke en videnskabelig optimumskurve: drive uden hensynsløshed, selvtillid uden faglig arrogance, ydmyghed uden passivitet, mod uden impulsivitet, risikovillighed uden hasard, social intelligens uden manipulation, samarbejde uden konfliktskyhed, selvindsigt uden selvoptagethed, læringsvilje uden konstant kursændring. Der findes ikke et forskningsmæssigt fastlagt »rigtigt niveau« for nogen af dem. Det, der findes, er situationer, hvor en balance holder, og situationer, hvor den tipper.

Kompetent nok til at vide. Ydmyg nok til at tvivle.

Faglig ydmyghed fortjener et afsnit for sig, fordi ordet let bliver blandet sammen med usikkerhed og tilbageholdenhed. Faglig ydmyghed er ikke at vide mindre. Det er at vide nok til at forstå, hvor let man kan tage fejl. Den forveksles med usikkerhed, ubeslutsomhed, underdanighed og manglende ekspertise, og den er ingen af delene. En executive med faglig ydmyghed kan have en stærk holdning, forsvare den og alligevel lytte til det, der taler imod, og ændre sig, når evidensen ændrer sig. Tvivlen er ikke lammelse. Den er evnen til at holde en overbevisning foreløbigt, opdatere den, når der kommer noget nyt, og derefter beslutte sig og stå ved beslutningen.

Forskningen i ydmyg ledelse er interessant her, men den skal læses præcist, og den skal ikke bruges til mere, end den kan bære. Den nyeste metaanalyse af leder-udtrykt ydmyghed, det vil sige den ydmyghed, andre kan observere i lederens adfærd, finder, at den forklarer noget om medarbejderes reaktioner ud over det, transformationsledelse forklarer, at den overlapper betydeligt med autentisk ledelse, og at effekterne varierer med kulturelle forhold. Forfatterne advarer eksplicit mod at slå leder-udtrykt ydmyghed, personlighedstrækket ærlighed-ydmyghed og ydmyghed som del af tjenende ledelse sammen under én hat. Den tidligere og bredere metaanalyse i The Leadership Quarterly er endnu mere nyttig til at kalibrere: Ydmyg ledelse hænger stærkt sammen med medarbejderes tilfredshed med lederen og med inddragende beslutninger, og den er signifikant relateret til medarbejder- og teamperformance. Men efter kontrol for outliers finder forfatterne ingen sammenhæng med lederens egen jobperformance eller med organisationens performance.

Så hvad kan man bruge det til? Ikke til at sige, at ydmyge ledere skaber bedre virksomheder. Det siger evidensen ikke. Men til to ting: at ydmyghed, sådan som andre oplever den, hænger sammen med, hvordan mennesker omkring lederen reagerer og deltager, og at det er præcis dér, Paper 02's pointe om integration bor. Mit praktiske spørgsmål er derfor, om lederens måde at vise sikkerhed og tvivl på giver andre reel plads til at bringe modstridende information ind i rummet. Det er en hypotese om en mekanisme, ikke en garanti. Og faglig ydmyghed er ikke det samme som fravær af autoritet: Den mest kompetente i rummet kan godt være den, der stiller flest spørgsmål.

Når styrken får en bagside

Den mest brugbare tanke, jeg kender, når man skal se på executives med respekt og uden naivitet, er denne: En styrke kan blive en belastning, når den bliver overbrugt, brugt i den forkerte kontekst eller brugt under pres. Ikke enhver styrke har nødvendigvis en bagside, og en bagside er ikke en fejl i mennesket. Den er, hvad der sker, når det, der normalt virker, bliver brugt der, hvor det ikke passer. Det er derfor, de syv spørgsmål handler om balancer og ikke om niveauer.

Drive er et oplagt eksempel, og det er ikke tilfældigt, at det står først blandt de syv. Jeg vil have executives, der stadig vil noget: der bliver ved med at tage ansvar, skabe bevægelse, forfølge resultater, der betyder noget, og holde ud, når det er svært. Det er ikke det samme som konstant intensitet, arbejdsnarkomani, aggression eller karriereambition alene. Og drive kan tippe. Spørgsmålet er, om det er blevet til statusjagt, kontrolbehov, utålmodighed, udbrændthed eller vinde-for-enhver-pris. Det er ikke et spørgsmål, man kan besvare med et niveau. Det er et spørgsmål om, hvad drivet gør ved mennesker og beslutninger omkring personen, når det møder modstand.

Selvtillid er det andet oplagte eksempel, og her er der en forskningspointe, der er værd at kende uden at overdrive den. En metaanalyse af sammenhængen mellem narcissisme og ledelse fandt, at narcissistiske træk hænger positivt sammen med, at man bliver leder, men ikke lineært med, hvor effektiv man vurderes at være af andre; de, der selv vurderede deres effektivitet, vurderede den højere. Pointen for en CEO er ikke at diagnosticere nogen, og en krævende executive er ikke af den grund narcissist. Metaanalysen er relevant som en smal advarsel mod at forveksle det, der hjælper en person med at træde frem som leder, med det, der får vedkommende til at fungere godt i rollen. Det er endnu en grund til at se på adfærd under pres frem for på indtryk.

Se adfærden, før du sætter etiketten

Alt det foregående kan misbruges, hvis det bliver til etiketter. »Hun mangler ydmyghed.« »Han mangler mod.« »Hun er politisk.« Den slags sætninger lyder som indsigt og er ofte det modsatte, fordi de erstatter observation med dom og gør det umuligt at arbejde med. Disciplinen er derfor at gå fra det store ord til den konkrete adfærd. Ikke »hun mangler ydmyghed«, men »i tre møder for nylig afviste hun modstridende data, før hun havde hørt dem færdig«. Ikke »han mangler mod«, men »han rejste sin bekymring privat efter beslutningen, ikke i rummet, hvor den kunne have ændret den«. Ikke »hun er politisk«, men »hun skifter position efter, hvem der er til stede«.

Jo større ordet er, desto vigtigere er det at kunne pege på adfærden.— Thomas Friisnæs

Der er en anden fælde, som er sværere at få øje på, fordi vi alle sidder i den: Vi slutter fra resultat til karakter. Den executive, hvis satsning lykkedes, kalder vi beslutsom, modig og visionær. Den samme adfærd, hvis satsningen mislykkes, kalder vi hensynsløs, arrogant og døv for advarsler. Fænomenet er velbeskrevet i beslutningspsykologien som udfaldsbias: I en klassisk serie eksperimenter vurderede deltagere den samme beslutning og den samme beslutningstager mere positivt, når udfaldet var godt, selvom informationen på beslutningstidspunktet var identisk. Studierne er lavet med studerende og med medicinske og spilteoretiske scenarier, ikke med executives, så de skal læses som en påmindelse, ikke som et bevis om direktioner. Spørgsmålet, der beskytter mod fælden, er enkelt at stille og ubehageligt at besvare: Ville jeg beskrive adfærden på samme måde, hvis resultatet havde været det modsatte? Hvis ikke, er din vurdering sandsynligvis påvirket af udfaldet.

Når vurderingen bliver vigtig, ved rekruttering, ved succession, ved en svær udviklingssamtale, bør den hvile på mere end én samtale og mere end ét indtryk. Spencer Stuart anbefaler af samme grund i sin proprietære executive-assessment-praksis at kombinere flere metoder og perspektiver, og de øvrige store assessmenthuse arbejder tilsvarende med karriereevidens, strukturerede interviews, psykometri, referencer og vurdering af kontekst. Det er praktikerpraksis, ikke forskning. Flere metoder garanterer ikke validitet, men de mindsker afhængigheden af én linse og kan give et bredere evidensgrundlag end én samtale eller ét indtryk.

Et ord om læring, som er det tredje spørgsmål. Læring og adaptabilitet går igen i flere aktuelle praktikerrammer, hos Korn Ferry, i Russell Reynolds' vækstfaktorer og i Spencer Stuarts capacity-dimension, og Korn Ferry har gjort begrebet learning agility kendt: evnen og viljen til at lære af erfaring og bruge det under nye forhold. Men det er værd at vide, at målingen af begrebet ikke er afklaret. En nyere gennemgang af de eksisterende måleredskaber finder, at learning agility er begrebsmæssigt fragmenteret, at de akademiske mål afviger fra de oprindelige definitioner og mangler validering, og at de kommercielle redskaber ligger uden for peer review. Det gør ikke spørgsmålet uvæsentligt. Det betyder, at man skal spørge til det, man kan se, om personen faktisk ændrede adfærd, sidst virkeligheden krævede det, frem for at stole på en score.

Person eller system?

Paper 01 sagde, at et performanceproblem kan være et designproblem forklædt som et menneskeproblem. Det gælder i endnu højere grad her, fordi karakter er en så elegant forklaring. Før du konkluderer, at en executive »mangler« noget, bør du spørge: Hvilken adfærd præcist? I hvilken kontekst? Under hvilke incitamenter? Over for hvem? Er rollen og mandatet klart? Hvad belønner, straffer og tolererer du selv som CEO? Er holdet trygt nok til dårlige nyheder? Er feedbacken nogensinde blevet givet eksplicit? Og har personen nogensinde været nødt til at arbejde anderledes?

Karakter må aldrig blive den elegante forklaring, vi bruger, når vi ikke har analyseret systemet.— Thomas Friisnæs

Tag den executive, der ikke udfordrer CEO'en. Det kan skyldes manglende mod. Det kan også skyldes manglende information, frygt for konsekvenserne, et misforstået mandat eller en kultur, hvor uenighed bliver straffet, og hvor CEO'en selv er den, der straffer. Jeg bruger fem praktiske skel, når jeg skal forstå, hvorfor en adfærd udebliver, og de er refleksion, ikke validerede kategorier: kan ikke, vil ikke, ser det ikke, har aldrig haft brug for det og bliver udløst under bestemte betingelser. De fem er fem forskellige hypoteser om, hvad der kan ligge bag adfærden, ikke gensidigt udelukkende kategorier og ikke en diagnose. De kalder på forskellige svar, fra udvikling over feedback til ændring af betingelserne, og ingen af dem fritager dig for at undersøge både personen og betingelserne: Også »kan ikke« kan handle om manglende erfaring, støtte eller rolledesign.

Det fører til det oplagte spørgsmål: Kan det udvikles? Svaret er, at det afhænger af, hvad »det« er. Nogle observerbare adfærdsmønstre kan ændres gennem feedback, erfaring, coaching og ændrede betingelser; andre er mere stabile eller vanskeligere at flytte, og en del kan håndteres gennem rolle og system snarere end gennem personen. Hvor evidensen er uklar, er det ærligste svar, at den er uklar. Det, man ikke skal tro, er hverken, at karakter er fastlåst og udvælgelse er skæbne, eller at alt kan coaches. Serien handler både om at sammensætte holdet og om at udvikle det hold, der er der, og de syv spørgsmål er lige så meget udviklingsspørgsmål som udvælgelsesspørgsmål.

Risiko er et godt eksempel på, hvor kontekst trumfer type. Det sjette spørgsmål handler ikke om, hvorvidt ledere bør være risikovillige. Passende risikoadfærd afhænger af branche, rolle, strategi, regulering, beslutningstype og tidshorisont, og forskningen i sammenhænge mellem topledelsens karakteristika og virksomheders risikotagning er både omfattende og heterogen; en systematisk gennemgang fra banksektoren viser blandt andet, at selve målingen af risikotagning varierer så meget, at resultater er svære at sammenligne. Det, en CEO skal spørge om, er ikke, om en executive er risikovillig, men om personens og holdets risikodømmekraft passer til det, den strategiske situation kræver.

Når kompetencen kommer under pres

Gør dette, før du lukker fanen

Commit dig — og følg din vej gennem serien

FAQ

Det næste spørgsmål efter »kan hun?«

Hvis du tager én ting med herfra, så lad det være denne: Du har måske vurderet dine executives på, hvad de kan. Du bør også se på, hvordan de bruger det, når de bliver udfordret, får magt, tager fejl eller er afhængige af andre. Ikke for at dømme dem, og ikke for at erstatte kompetence med holdning, men fordi den måde, kompetencen bliver brugt på, er en del af forklaringen på, hvad stærke individer bliver i stand til sammen.

Det næste paper går til en af de situationer, hvor karakteren bliver tydelig i et ledelseshold: når det, der er godt for min funktion, ikke er det, der er godt for virksomheden. Paper 04 handler om virksomheden før funktionen.

Det næste spørgsmål efter »kan hun?« er ikke »er hun et godt menneske?«. Det er: »Hvad sker der med hendes kompetence, når noget vigtigt står på spil?«— Thomas Friisnæs

Vil du arbejde videre med dette?

Har dette paper ramt et mønster, du genkender fra dit eget ledelseshold, eller fra dig selv? Nedenfor er fire naturlige næste skridt.

Dette er det tredje paper i Holdet bag strategien. De forrige er 01 — Strategien bestemmer holdet og 02 — Syv stjerner er ikke et stjernehold. Det næste er 04 — Virksomheden før funktionen. Hele serien er kortlagt nederst på siden.