Du leder også opad, udad og på tværs

Mandat kan gives. Gennemslag skal opbygges.

Et formelt mandat betyder noget. Det kan åbne rum, give beslutningsret, definere ansvar og gøre det legitimt at eskalere. Men i relationer uden direkte autoritet kan mandatet ikke alene få en kollega til at omprioritere, en bestyrelse til at støtte, en partner til at investere eller en kunde til at tage en risiko. Mandatet er ikke uvæsentligt. Det er bare ikke nok overalt.

Hovedtesen i dette paper er min syntese: Jo mere et executive-resultat afhænger af mennesker med egne mandater, interesser og beslutningsret, desto mindre kan rollen bæres af titlen alene. Det er ikke en empirisk lov. Men det er et vilkår, der er værd at tage alvorligt.

Indflydelse er ikke manipulation

Ordet indflydelse kan lyde snusket. Derfor en præcis afgrænsning. Indflydelse betyder her at gøre det mere sandsynligt, at en anden aktør forstår, vurderer og eventuelt vælger et fælles eller kompatibelt udfald, uden at skjule væsentlig information, som de legitimt skal kende, eller fratage dem deres beslutningsret. Det er min praktiske definition. Manipulation er noget andet: at skjule væsentlig information, udnytte en skævhed i, hvad parterne ved, eller søge et ja uden reelt samtykke. Det har dette paper intet at gøre med.

At forstå den andens interesser er ikke det samme som at bruge dem imod dem.

Relationel kapital

Relationel kapital er her den troværdighed, tillid, adgang og gensidighed, der er bygget op over tid, og som kan gøre samarbejde muligt, når du ikke kan instruere den anden part. Det er min praktiske brug af ordet. Forskningen taler om social kapital, relationel kapital og social indlejring på flere forskellige måder, og min formulering er ikke ét valideret begreb.

Relationel kapital er ikke popularitet, karisma, antallet af kontakter eller rækkevidde på LinkedIn. Du kan have formandens mobilnummer, et møde med kunden og en god relation til en kollega uden at have meningsfuld indflydelse. Og indflydelse kan findes uden konstant kontakt. Et stort netværk er ikke det samme som et stærkt relationssystem.

Relationel kvalitet er heller ikke enighed. En god relation kan rumme uenighed, et nej, forskellige mandater og en hård forhandling. Testen er ikke, om den anden er enig med dig. Testen er, om relationen kan bære en uenighed med konsekvenser og stadig gøre næste skridt tydeligt, også når næste skridt er et klart nej eller en legitim eskalation. Og gensidighed er ikke byttehandel. Det handler om pålidelighed og fælles historik, ikke om et regnskab over, hvem der skylder hvem.

En tæt relation er i øvrigt ikke automatisk en god relation for beslutningen. Tætte relationer kan have både gevinster og omkostninger for en konkret beslutning.

Tre forskellige relationer

Opad, på tværs og udad er ikke samme relation med forskellige navne. De har forskellige strukturer, og det, der virker i den ene retning, kan være forkert i den anden.

Relationen opad er ikke almindelig indflydelse uden autoritet. Det er en governance-relation, hvor bestyrelsen har en uafhængig rolle, der skal respekteres. På tværs har kolleger deres eget ansvar, og et nej fra en kollega kan være god ledelse. Og udadtil er kunder, regulatorer, investorer og partnere så forskellige, at det eneste, de har til fælles her, er, at deres mandat ligger uden for dit hierarki. En regulator er ikke en kommunikationsmodtager, og en bestyrelse er ikke et publikum. De er selvstændige aktører med egne roller og mandater.

Resultater bliver skabt i relationer med egne mandater

I PwC's 29. globale CEO-undersøgelse fra januar 2026, baseret på 4.454 CEO'er i 95 lande og territorier, sagde 66 %, at deres virksomhed i løbet af det seneste år i mindst moderat grad havde oplevet tillidsbekymringer fra centrale interessenter på mindst ét område. Spørgsmålet nævnte som eksempler på interessenter bestyrelsen, kunder, regulatorer, investorer og medarbejdere.

Tallet viser ikke, at tilliden er faldende, at relationerne er dårlige, eller at beslutninger bliver modarbejdet. Det dokumenterer ikke årsagerne eller kvaliteten af relationerne. Det dokumenterer alene, at tillidsbekymringer på tværs af flere temaer indgår i en mærkbar del af de adspurgte CEO'ers billede af deres interessenter.

Det andet signal er dansk. Odgers' danske CEO Survey 2026, baseret på svar fra topledere i Danmarks Top 200 virksomheder, rapporterer, at 62,5 % af de adspurgte topledere vurderer, at bestyrelsen kan bidrage endnu mere til virksomhedens succes, særligt gennem strategisk rådgivning og brancheindsigt. Det er ikke et tal for dårlige bestyrelsesrelationer. Ifølge Odgers peger flere respondenter på et uudnyttet potentiale i samarbejdet, især under komplekse og foranderlige markedsvilkår.

De to undersøgelser beviser ikke, at relationer er vigtigere end før. De giver aktuel kontekst til paperets praktiske spørgsmål: Hvilke vigtige udfald afhænger af aktører, der har deres egne mandater, risici og beslutninger? At en væsentlig del af executive-arbejdet kan ligge i sådanne relationer, er min syntese, ikke et resultat fra de to undersøgelser.

Hvad forskningen kan bære

Ingen forskning validerer hovedtesen som en samlet lov for C-level. Men tre forskningsspor belyser dele af den og sætter samtidig grænser for, hvor langt den kan trækkes.

Arbejdet ved grænsen er reelt arbejde

Leicht-Deobald og kolleger samlede i en metaanalyse, udgivet i Journal of Management i 2025, mere end 30 års forskning i det, der kaldes team boundary management: de aktiviteter, hvormed et team etablerer, vedligeholder og regulerer forbindelser til omgivelserne. Analysen omfattede 85 primærstudier med i alt 10.848 teams. Den fandt en positiv sammenhæng mellem boundary management og teamets performance. Sammenhængen var tydeligere, når arbejdet var rettet mod aktører uden for organisationen end inden for den, og når det handlede om at spænde over grænsen, fx koordinering, repræsentation og informationssøgning, frem for at beskytte teamet mod omverdenen.

Pointen for dette paper er ikke, at executives skal bruge mere tid udadtil. Det er, at arbejdet ved grænsen er en reel organisatorisk proces, ikke en blød tilføjelse i form af networking.

Indflydelse er ikke én teknik

Lee og kolleger samlede i 2017 i en metaanalyse af 49 uafhængige stikprøver med i alt 8.987 personer forskningen i elleve proaktive måder at påvirke andre på, fra rationel overtalelse og konsultation til pres og koalitioner. Rationel overtalelse hang stabilt positivt sammen med både opgave- og relationsorienterede resultater på tværs af de undersøgte forhold. Pres hang negativt sammen med resultaterne. Flere andre taktikker hang positivt sammen med resultaterne, men afhængigt af konteksten.

Det er vigtigt, hvad det ikke er. Det er ikke en opskrift på, hvilken taktik en executive skal bruge, og det viser ikke, at rationel overtalelse altid virker, eller at pres aldrig kan være rigtigt. Metaanalysen handler ikke specifikt om topledere. Pointen er smallere: Indflydelse er ikke én generel færdighed, og forskellige måder at påvirke på hænger forskelligt sammen med resultaterne.

Relationer kan blive organisatoriske ressourcer, men ikke automatisk

Cyr, Le Breton-Miller og Miller gennemgik 372 studier af sociale relationer i og omkring organisationer og viste et felt med flere forskellige perspektiver. Reviewet samler feltet i tre dominerende perspektiver, et økonomisk, et organisatorisk og et interaktionistisk, med hver sine antagelser om, hvad en relation er, og hvordan den virker.

Det betyder ikke, at et større netværk giver bedre resultater, at en executives personlige relationer automatisk bliver virksomhedens kapital, eller at relationel kapital er én ensartet målbar størrelse. Reviewets værdi her er netop, at det viser, hvor forskelligt sociale relationer bliver forstået og brugt i forskningen.

Forskningen validerer hverken rammen Fra mandat til bevægelse, relationel kapital som en C-level-score eller opdelingen i opad, på tværs og udad. Skridtet fra de tre spor til executive-rollen er min syntese.

»Det her lyder som politik«

Den stærkeste indvending lyder sådan: Det her lyder som politik. Hvis sagen er god, bør den kunne stå på substansen. Jeg har ikke lyst til at bruge min tid på at pleje relationer, bytte tjenester eller påvirke mennesker, der bør træffe deres egen beslutning.

Indvendingen har ret i det meste. Substansen betyder noget. Den anden parts selvstændighed betyder noget. En bestyrelse eller en regulator skal ikke »håndteres«. Networking for syns skyld er overfladisk, manipulation er uacceptabel, og nogle beslutninger bør ende med et nej. En god relation kan ikke redde en dårlig sag.

Svaret er derfor ikke »mere relation«. En stærk sag er nødvendig. Den er ikke altid tilstrækkelig, når resultatet afhænger af andre menneskers legitime mandat, risici og valg.

Det relationelle arbejde er ikke at få den anden til at opgive sit mandat. Det er at gøre et fælles eller kompatibelt udfald muligt uden at lade som om, mandatet ikke findes.

Indvendingen har fire varianter, der fortjener hvert sit korte svar.

»Jeg har CEO'ens mandat.« Godt. Et CEO-mandat kan afgøre prioriteten, give formel beslutningsret og gøre eskalationen klar. Men dine kolleger kan stadig eje ressourcerne, det faglige ansvar, den operationelle risiko og de lokale konsekvenser. Og eksterne aktører rapporterer ikke til din CEO. Spørgsmålet er, hvad der stadig skal gøres fortjent, efter at mandatet er givet.

»Bestyrelsen skal ikke påvirkes.« Korrekt, hvis påvirkning betyder at styre bestyrelsens konklusion. Bestyrelsen skal bevare sin uafhængighed og sin ret til at udfordre. Ledelse opad betyder her noget andet: en troværdig relation, klar forståelse af hinandens roller og evnen til at føre en samtale, der har konsekvenser. Hvad bestyrelsen får mulighed for at se, og hvordan informationen bygges op, har jeg skrevet om i Bestyrelseskommunikation som disciplin.

»Jeg har et stort netværk.« Det kan være en fordel. Men paperet måler ikke noget på antallet af kontakter. Kan relationen bære en svær anmodning, en uenighed, en anmodning om ressourcer, en tidlig advarsel eller et nej? Relationel kapital bliver først interessant, når relationen skal bære noget.

»Relationer tager for lang tid.« Nogle gange. I en konkret situation kan eskalation være hurtigere end at investere yderligere i relationen. Men eskalation har også konsekvenser, og gode relationer fjerner ikke behovet for den. Nogle sager bør eskaleres. Pointen er, at det er et bevidst valg.

Fra mandat til bevægelse

Rammen herunder er min praktiske samtaleramme. Den er ikke en metode til stakeholder management, ikke en forhandlingsmodel og ikke en måling af relationer. Den giver ingen score. Den bruges på én konkret relation og ét konkret udfald ad gangen.

Trin 3 er rammens etiske og intellektuelle centrum. Det er her, strategidirektøren i casen holder op med at se økonomidirektøren som en, der skal overtales, og begynder at spørge, hvad han skal kunne forsvare over for bestyrelsen, hvis han frigiver kapitalen. Det ændrer ikke nødvendigvis svaret. Men det ændrer samtalen.

Relationel kapital er ikke et sjette trin. I denne samtaleramme behandler jeg den som en betingelse, trin 4 kan trække på: troværdighed, forståelse, pålidelighed og historik, der allerede er bygget i relationen. Pointen er praktisk: Du bør ikke forudsætte, at den kan etableres i det øjeblik, du får brug for den.

I coachingrummet spørger jeg ikke først, om relationen er god. Det bliver hurtigt for upræcist. Jeg spørger, hvad lederen konkret er afhængig af den anden part for, og hvad den anden part selv skal kunne stå på mål for. Først dér bliver det tydeligt, om problemet er substansen, relationen eller selve forventningen til, hvad den anden bør gøre. Det er ikke forskning. Det er et greb fra min praksis.

To andre papers i serien ligger tæt på. Paper 05 spurgte, hvem der kan korrigere dig. Dette paper spørger, hvem du er afhængig af for at skabe bevægelse. Og Paper 07 flyttede kapacitet væk fra dig. Dette paper handler om relationer, hvor kapaciteten aldrig var din at flytte.

Coachspørgsmålet

Tre horisonter for dine relationer på tværs af grænser

Nutiden er dækket af øvelserne i afsnit 10. De tre horisonter handler om, hvad der skal være afprøvet, flyttet og sandt.

3–3–3 er en praktisk samtalestruktur, ikke et valideret framework, en score eller en prognosemodel. Tre år er en retning at tænke i, ikke en forudsigelse.

Grænserne for paperets pointe

Et paper om indflydelse kræver tydelige etiske grænser.

Relationel kapital er ikke en genvej uden om substans. Den er en måde at få substansen til at kunne bevæge sig gennem relationer med selvstændige mandater.

Hvor stopper din autoritet, og hvad begynder dér?

FAQ

Hvad paperet bygger på

Paperet kombinerer en metaanalyse af teams' grænsearbejde, en metaanalyse af indflydelsestaktikker på arbejdspladsen, et review af organisationers sociale relationer, aktuelle undersøgelser blandt CEO'er og min egen praktiske syntese fra mere end 22 års arbejde med ledere i toppen.

Ingen af de citerede studier validerer »relationel kapital«, rammen Fra mandat til bevægelse eller opdelingen i opad, på tværs og udad som én videnskabelig model. Det meste af den akademiske evidens handler ikke om C-level. PwC og Odgers er aktuel undersøgelses- og praktikerevidens, ikke kausal forskning, og Odgers' offentlige formidling oplyser ikke antallet af respondenter. 3–3–3-strukturen er min praktiske syntese, og åbningscasen er konstrueret.

Bestyrelseskommunikation som disciplin spørger, hvad bestyrelsen får mulighed for at se. Dette paper spørger bredere, hvad relationen skal kunne bære, når du ikke kan instruere dig til udfaldet.

En del af arbejdet

Dit mandat betyder noget. Din faglighed betyder noget. Men en del af det, du bliver målt på som executive, bliver afgjort i relationer, hvor ingen af delene giver dig ret til den andens ja. Det er ikke et argument for mere networking. Det er et argument for at behandle de relationer som det, de er: en del af arbejdet.

Næste paper

Relationel kapital kan forstærke din virkning, men den kan også blive bundet til et gammelt marked, en gammel rolle eller en gammel version af dig. Næste paper spørger, hvornår erfaring går fra kapital til gammel gæld: Erfaring er kapital — indtil den bliver gammel gæld.