En anatomi af topledelse · øvelsesrummet

Hvad er det,
du ikke kan se?

Øvelser til bogen. Genkend de ti mønstre hos dig selv, træn to af bogens greb, arbejd med fem øvelsescases, og kom i gang på 14 dage.

Uden login. Det, du skriver her, bliver i din egen browser og sendes ingen steder hen.

Diagnosekortet · refleksion

Genkender du mønstrene?

Hvert af bogens ti kapitler har en liste med kendetegn i praksis. De står her ordret. Tag stilling til, hvor ofte hvert udsagn passer på dig og din ledelse. Svar ud fra det, du faktisk gør, og spring de kapitler over, der ikke passer på din rolle.

Det her er en refleksion, ikke en test. Der er ingen score, ingen rangliste og ingen rigtige svar. Bagefter ser du de mønstre, du selv har markeret højest. Intet af det, du svarer, gemmes.

Del 1 · Fundamentet

01Selvbedrag i toppen0 af 5
Du husker de positive tilbagemeldinger fra et møde mere præcist end de kritiske
Du afviser ny information med reference til tidligere erfaring – uden at vurdere om betingelserne er de samme
Din analyse af hvad der gik galt, starter typisk med ”vi prøvede at...”
De mennesker, der historisk har udfordret dig mest, er gradvist gledet ud af din nærmeste kreds
Din beskrivelse af konkurrenters tilgange indeholder primært grunde til, at de ikke er relevante for dig
02Karakter under pres0 af 4
Du svarer i møder, inden du har formuleret din faktiske vurdering
Du har sagt ”det her er ikke til forhandling” om noget, der efterfølgende var til forhandling
Dine vigtigste relationer mærker det, når du er under pres – og du ved det, men gør ingenting ved det
Du modtager kritik og bruger energi på at forklare den – frem for at vurdere om den er korrekt
03Disciplin er ikke viljestyrke0 af 4
Dit vigtigste arbejde finder sted i de huller, der er tilovers – ikke i dedikerede blokke
Du har aktiviteter, du konsekvent beskriver som vigtige, men som aldrig finder sted
Du beskriver dig selv som disciplineret – og kan samtidig ikke nævne de fem strukturer der holder din disciplin i live
Et brud producerer en længere periode med opgivenhed frem for en enkel, stille tilbagevenden
04Klarhed som konkurrencefordel0 af 4
Forskellige ledere beskriver organisationens strategiske retning med markant forskelligt indhold
Alle aktuelle initiativer beskrives som ”høj prioritet” eller ”strategisk vigtige”
Beslutninger eskaleres til topledelsen, der burde have været truffet to niveauer lavere
Folk spørger ofte om det samme igen – du oplever det som manglende opmærksomhed, det er muligvis uklar kommunikation

Del 2 · Lederskabet

05Ekspertfælden™0 af 4
Du forbedrer konsekvent teamets leverancer inden de går videre
Du tjekker status på igangværende opgaver, inden fristen nærmer sig
Dine medarbejdere bringer dig problemer med spørgsmålet ”hvad skal vi gøre?” – sjældent med et forslag
Du måler dig primært på dine egne bidrag – ikke på teamets samlede kapacitetsudvikling
06Modspillet der mangler0 af 4
Du har en klar mening, men venter på at nogen spørger direkte
Du undlader at problematisere en beslutning, fordi ”hun har truffet den nu”
Du afvejer dit modspil mod din karriere – ikke mod organisationens behov
Du siger ”nu er det ikke det rette tidspunkt” – regelmæssigt
07Den tavse direktion0 af 4
Vigtige emner er altid ”til orientering”, aldrig ”til beslutning”
Beslutninger der ændres, når CEO'en åbner sin mund
Præsentationer er skrevet for at bekræfte en allerede truffet beslutning, ikke for at informere en åben diskussion
De samme emner vender tilbage på dagsordenen kvartal efter kvartal

Del 3 · Magten

08Den usynlige CEO0 af 4
Dårlige nyheder ankommer altid allerede pakket ind i forklaringer og løsningsforslag
Møder med dig slutter altid i bred enighed – uenigheder opstår primært i de møder, du ikke er med til
Bekymringer præsenteres konsekvent som ”vi har det under kontrol”
Du beskriver din organisation med stor sikkerhed – baseret primært på information fra dem, der rapporterer til dig
09Bestyrelseskommunikation som disciplin0 af 4
Bestyrelsesmøder forløber primært som præsentation, ikke som diskussion
Bestyrelsesspørgsmål følger konsekvent CEO'ens dagsorden – sjældent emner udenfor den
Du har aldrig bedt bestyrelsen om feedback på din personlige ledelse
Du ved nogenlunde, hvad bestyrelsen vil sige, inden mødet

Del 4 · Arven

10Succession som strategi0 af 4
Der eksisterer ingen eksplicit succession-shortlist for toppositioner
Succession er kun på bestyrelsesdagsordenen, når der er en konkret anledning (sygdom, afgang, konflikt)
Successionsdiskussionen handler primært om kandidaters erfaringsprofil – sjældent om fremtidigt ledelsesbehov
Succession-shortlisten er primært udarbejdet af CEO'en – ikke af bestyrelsen uafhængigt
”Mine iagttagelser er ikke data. De kommer fra ledere, der selv har valgt at arbejde med en executive coach – ikke fra et tilfældigt udsnit af topledere. Brug dem som hypoteser, du kan afprøve i din egen organisation.”Fra bogens forord, afsnittet Hvad bogen bygger på
Forordet, kapitel 7 og 9 · træner

To af bogens greb

Forordet peger på ét greb frem for alle andre: spørgsmålet, der henter det frem, ingen har sagt, før beslutningen træffes. Kapitel 9 giver et andet: risikoafsnittet, der gør det muligt for en bestyrelse at se, hvad den skal tage stilling til. Skriv dit eget, og få regelbaserede hint undervejs. Hintene er faste regler i siden. Ingen kunstig intelligens læser med, og intet sendes.

Det, du skriver i træneren, gemmes ikke. Lukker du siden, er det væk. Kopiér det, du vil beholde, og skriv roller frem for navne.

A · Spørgsmålet før beslutningen

Har du kun tid til én ting fra denne bog, så er det denne: Stil spørgsmålet ”Hvad har vi ikke hørt i dag?” på dit næste vigtige møde – før I træffer beslutningen – og vent, til nogen svarer. Bliver du spurgt hvorfor, er svaret: ”Fordi det, vi ikke siger her, bliver sagt i bilen hjem.”Fra bogens forord, Start her
    Tjek mod bogen

    B · Risikoafsnittet i fire linjer

    Kapitel 9 giver denne handling til i morgen: Find det mest uklare risikoafsnit i din seneste pakke, og skriv det om i fire linjer, én pr. spørgsmål:

    1. Hvad har vi observeret?
    2. Hvor usikre er vi?
    3. Hvilken beslutning kan blive påvirket?
    4. Hvornår skal bestyrelsen tage stilling?
      ”Det er ikke hvad du siger til bestyrelsen. Det er hvad du gør muligt for bestyrelsen at se.”Kapitel 9 · Bestyrelseskommunikation som disciplin
      Kapitel 02, 04, 05, 06 og 10 · alene eller med en kollega

      Fem øvelsescases

      Hver case er en kort scene med én opgave. Skriv dit svar, før du åbner gennemgangen. Med en kollega: Læs scenen hver for sig, skriv hver jeres svar, og sammenlign, før I læser gennemgangen.

      Kapitel 02 · Karakteren under pres

      Ingen planer

      Medarbejdermøde på en af koncernens fabrikker. Fabrikschefen leder mødet. En medarbejder rækker hånden op og spørger driftsdirektøren, om produktionen skal flyttes.

      Driftsdirektøren ved, at direktionen har bedt om en analyse af netop det, og at den er færdig om seks uger. Der er ikke truffet nogen beslutning. Hun svarer: ”Vi har ingen planer om at flytte produktionen.” Salen slapper af, og referatet skriver: ”Ingen planer om flytning.”

      I næste uge skal ledelsen og medarbejderrepræsentanterne aftale en ny vagtplan for de kommende to år.

      Din opgave. Du er driftsdirektøren. Skriv den sætning, du ville ønske, at referatet havde gengivet. Afgør derefter, om forskellen stadig har betydning for en beslutning, og skriv den korte besked, du sender til mødelederen.

      Gennemgang · kapitel 02
      • Afstanden mellem det, hun vidste, og det, hun sagde, er kapitlets emne: ”Karakter under pres er afstanden mellem hvad du ved, og hvad du gør – når det koster noget at lukke den.”
      • Kapitlets I MORGEN er netop dette greb: ”Skriv den sætning, du ville ønske, at referatet havde gengivet. Har forskellen stadig betydning for en beslutning, så præcisér din vurdering over for mødelederen.”
      • En brugbar sætning rummer både det, der er sikkert, og det, der er usikkert: at der ikke er truffet en beslutning, at en analyse er i gang, og hvornår den er færdig. Vagtplanen er den beslutning, forskellen kan få betydning for.
      • Spørg dig selv, hvilken af de fire reaktioner i pressets anatomi der var på spil. Kapitlet beskriver fx kognitiv indsnævring: ”Det, der føles mest presserende, får al mental kapacitet.”
      • Øvelsen Kortlæg din karakter under pres slutter med dit eget advarselssignal: ”Hvad er det første tegn på, at du er ved at miste én af dimensionerne?”

      Diagnosekortet, kapitel 02: Hvad er mit første advarselssignal, når presset rammer?

      Kapitel 04 · Uklarheden

      Begge tilbud følger strategien

      Strategien siger: ”Vi skal være branchens mest omkostningseffektive leverandør og førende på bæredygtighed.”

      Indkøbschefen skal vælge leverandør af emballage for de næste tre år. Det ene tilbud er markant billigere. Det andet er dyrere, men bruger genbrugsmateriale og kortere transport.

      Budgettet rækker kun til ét af dem. Hun spørger sin chef, som svarer: ”Følg strategien.” Begge tilbud gør det.

      Din opgave. Skriv prioriteten som et valg med bogens skabelon fra Klarheds-testen: ”Når ___ og ___ konkurrerer om de samme ressourcer, vælger vi normalt ___. Ved ___ er det ___, der afgør sagen.” Skriv derefter, hvad din sætning siger nej til.

      Gennemgang · kapitel 04
      • Strategisætningen kan ikke guide valget, fordi den ikke siger nej til noget. Bogen: ”Fravalget er halvdelen af klarhedens indhold.”
      • Kapitlets prøve: ”Det du ikke kan sige i én sætning, er ikke klart nok til at guide en beslutning.”
      • Klarheds-testen, trin 3: ”Hvad siger din formulering eksplicit, at I ikke gør? Hvis svaret er ingenting, mangler halvdelen af klarhedens indhold.”
      • Kapitlets I MORGEN giver en prøve på den slags valg: Giv to personer det samme konkrete valg, og lad dem vælge hver for sig. Vælger de forskelligt, så undersøg, ”om de mangler en fælles prioritet, de samme oplysninger eller et klart mandat.”

      Diagnosekortet, kapitel 04: Kan jeg sige prioriteten i én sætning – og siger den nej til noget?

      Kapitel 05 · Ekspertfælden™

      Fem dages log

      En kommunikationsdirektør var i mange år husets bedste tekstforfatter. Nu leder hun tre teams. I fem arbejdsdage fører hun log over de beslutninger, der ender hos hende.

      Fire sager går igen. Sag A: kvartalsmeddelelsen til investorerne, som efter selskabets regler skal godkendes af en direktør. Sag B: den første kampagne fra en nyansat, der aldrig har arbejdet med betalte annoncer. Sag C: et sponsorat, hvor ingen vidste, om teamlederen selv måtte sige ja. Sag D: månedens nyhedsbrev, som teamlederen havde klar, men sendte til hende, fordi hun plejer at rette i teksterne.

      Din opgave. Sortér de fire sager med kapitlets øvelse. Hvilken af dem er Ekspertfælden™? Skriv ét konkret tilbagetræk for direktøren: den ene opgave, hun giver videre, og aftalen om, hvornår hun skal inddrages.

      Gennemgang · kapitel 05
      • Kapitlets øvelse, Kortlæg din lederidentitet, beder dig skelne mellem ”et aftalt kontrolkrav, en konkret mangel på erfaring, et uklart mandat og en vane med at vente på dig.”
      • Sag A er et aftalt kontrolkrav. Sag B er en konkret mangel på erfaring og kalder på oplæring, ikke på at hun overtager opgaven. Sag C er et uklart mandat og kræver en aftale om, hvem der beslutter. Sag D er Ekspertfælden™: Teamlederen kunne godt selv, men har lært at vente på direktørens rettelser.
      • Øvelsens trin 2 peger på netop de to sidste: ”Markér de sager, der kom til dig, fordi mandatet var uklart – og dem, der kom, fordi du plejer at rette resultatet.”
      • Kapitlets I MORGEN er tilbagetrækket: ”Giv én opgave til den person, der fremover skal eje den. Aftal, hvad et brugbart resultat er, hvad vedkommende selv må beslutte, og hvornår du skal inddrages. Lad løsningen stå, når den holder sig inden for aftalen.”
      • Diagnosekortets spørgsmål til mønstret: ”Hvad ville stoppe, hvis jeg var væk i to uger?”

      Diagnosekortet, kapitel 05: Hvad ville stoppe, hvis jeg var væk i to uger?

      Kapitel 06 · Modspilsgabet

      Når kvartalet er lukket

      Om to uger beslutter direktionen, om en ny prismodel skal indføres i alle lande. Pilotlandet har leveret årets bedste tal.

      Landechefen i pilotlandet ved, at en stor del af fremgangen kommer fra én kunde, der har købt ind på forhånd. Hun vil gerne sige det, men kvartalsafslutningen fylder, og hun vil hellere tage det op, når tallene er lukket. Kvartalet lukker to dage efter direktionens møde.

      Din opgave. Du er landechefen. Skriv den korte besked, du sender til mødelederen inden beslutningen: den antagelse, du tvivler på, og hvad der ændrer sig, hvis den er forkert. Skift derefter rolle: Hvad gør du som mødeleder, når beskeden kommer?

      Gennemgang · kapitel 06
      • Mønstret er den fjerde mekanisme i Modspilsmodellen, tidspunkt-blinde vinkler: ”Modspillet er aldrig forkert – det er bare altid på det forkerte tidspunkt.”
      • Og kapitlet siger, hvad der sker med det udsatte: ”Modspillet udsættes ikke til et bedre tidspunkt. Det forsvinder.”
      • Kapitlets I MORGEN giver begge roller: ”Har du et forbehold, så send mødelederen den antagelse, du tvivler på, og hvad der ændrer sig, hvis den er forkert. Leder du mødet, så gengiv forbeholdet med egne ord, og aftal, hvem der undersøger det inden beslutningen.”
      • Brug øvelsen Kortlæg dit eget modspil til at finde den primære komponent: Kompetence-tavshed, Loyalitets-lammelse, Risiko-regnskab eller Tidspunkt-blind vinkel.

      Diagnosekortet, kapitel 06: Er jeg forberedt på at høre noget, der ændrer planen?

      Kapitel 10 · Faseskifteblindheden

      Kravprofilen

      Direktøren i en mellemstor virksomhed går af om et år. Bestyrelsens udvalg har skrevet en kravprofil til efterfølgeren: erfaren i branchen, kender organisationen indefra, leder på samme måde som i dag og vil videreføre den nuværende strategi.

      Samtidig er flere af de største kunder begyndt at spørge efter løbende serviceaftaler frem for enkeltkøb, og et bestyrelsesmedlem har nævnt det to gange uden at få svar. Udvalget vil gerne have navne på bordet til næste møde.

      Din opgave. Læg kravprofilen ved siden af bogens fire spejle. Skriv derefter to krav, som næste fase kan stille til den øverste leder, og én styrke, organisationen fortsat vil have brug for. Hvilke tegn støtter hver vurdering?

      Gennemgang · kapitel 10
      • Kravprofilen kan læses punkt for punkt mod de fire spejle i Spejlbilledproblemet™: Erfaringsprofilen, Ledelsesstilen, Organisationssansen og Arvsforventningen.
      • Organisationssansen er et af dem: ”Den kandidat, der er mest fortrolig med organisationen, har også internaliseret dens blinde vinkler – og er mindst tilbøjelig til at udfordre dem.”
      • Det spørgsmål, profilen ikke stiller, står på Diagnosekortet: ”Hvad kræver næste fase, som denne ikke krævede?”
      • Kontinuitet kan have værdi. Derfor beder øvelsen Kortlæg successionsmodenheden også hvert bestyrelsesmedlem om ”ét tegn på, at den nuværende kurs fortsat er rigtig.”
      • Vent med navnene. Kapitlets I MORGEN slutter: ”Sammenlign svarene i bestyrelsen, før I nævner navne.”

      Diagnosekortet, kapitel 10: Hvad kræver næste fase, som denne ikke krævede?

      Hent de fem cases (PDF)

      Casene er konstrueret til øvelse. Personer og virksomheder er opdigtede, og scenerne er ikke bogens egne. De bygger på bogens mønstre, greb og øvelser.

      Alle ti kapitler · plan

      14 dage i gang

      Én ny handling ad gangen, fra bogens ti I MORGEN-handlinger. Nogle kræver et møde. Ligger dit næste møde senere, så forbered handlingen den dag, og gør den på mødet.

      Print planen (PDF)

      Kalenderfilen lægger én påmindelse kl. 07.45 hver morgen i 14 dage, fra i morgen. Filen laves i din browser og hentes direkte til din enhed.

      Det, siden gemmer

      Siden gemmer kun dine afkrydsninger i 14 dage i gang, og kun i din egen browser. Refleksionen, træneren og casene gemmer intet.

      Bogen bag øvelserne

      En anatomi af topledelse

      Øvelserne bygger på bogen En anatomi af topledelse af Thomas Friisnæs: ti kapitler i fire dele om det, der faktisk sker i toppen. Hvert kapitel navngiver ét mønster og giver dig én ting, du kan gøre i morgen.

      ”Topledere fejler sjældent på det, de ikke kan. De fejler på det, de ikke kan se.”

      Om bogenKapitlerne som papers